游戏研究的意义与中外头部游戏团队的差异

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除了游戏开发之外，其实腾讯游戏内部还有一个神秘的「参谋」部门。他们会研究各种各样的游戏产品，拜访全世界的游戏公司，接触从顶尖研发团队到草根独立团队的各种游戏开发者，为提升公司的制作能力和创新能力出谋划策。
这个部门叫做产品研究与评估中心。近日，由腾讯游戏学院制作的《论道》栏目便邀请到了该中心的专家Nick老师，请他聊了聊分析游戏品类和游戏市场的逻辑、动作射击与沙盒生存的崛起过程、海外头部厂商的核心竞争力、以及在中国做创新和高品质游戏的难点与机会等话题。希望这期节目能展现出一套独特的思维框架，帮助你了解这个熟悉而又陌生的中国游戏行业。
Nick老师曾在育碧等公司就职，参与过多款3A项目，同时他还是一位写作了十几年的专栏作者。如果你经常浏览知乎的游戏板块，你应该会很熟悉他关于「涌现式游戏设计」、「Battle Pass」等设计的分析文章，这些文章都获得了数千次的点赞。
你可以通过下方的采访视频，或者后面的详细文字摘录了解这次分享：
品类研究：核心玩家、年轻人都在玩什么？
Q：Nick老师你是从哪一年开始做游戏的？
Nick：我大学是学计算机的。03年底，04年初的时候，我的朋友Ethan（现腾讯北极光工作室群总裁于海鹏）在《细胞分裂2》当主策，说要不你毕业就过来吧。于是我就加入了上海育碧，跟着他做了关卡策划，也是从那个时候开始写起了专栏。
在育碧待了几年后，我到北京做了端游，又做了几年手游，发现这个行业门槛提升得实在太快，小作坊已经没了机会，最后就加入了腾讯游戏。
Q：听说你主要负责游戏研究，还是创新赛道机会分析的负责人？
Nick：对，我主要负责这边的策略、投资工作，会分析未来市场上所有的机会，同时为我们的自研团队和外部合作厂商提供创新方向上的支持。
现在很流行的一个词叫「内卷化」，中国游戏产业就经常内卷化。就像之前一些游戏的代码泄露了，市场上就恨不得有1000家公司一起去COPY这段代码，你换一点儿皮，我换一点儿皮，相互践踏，这个状态其实是反经济学的。
经济学的规律是什么？一个行业里，每条赛道最大的三个玩家加在一起大概占60%，其余的玩家就需要跳出去，找一个差异化的赛道做竞争。
Q：那根据你们的研究，游戏的发展有什么规律和逻辑呢？
Nick：游戏玩法的发展其实是有迹可循的：先从核心玩家开始，然后传播到普通玩家，最后传播到大众玩家当中。就像MOBA最开始是一个非常硬核的MOD地图，后面它一层层演变，才有了《英雄联盟》和《王者荣耀》。

所以我们会用这种逻辑判断未来：如果一款产品核心玩家玩得非常高兴，但大众玩家还没有接触过，那我们就可以早做准备。
就像在战术竞技（也就是海外通称的Battle Royal类玩法）出现之前，我们就发现生存、开放世界已经是核心玩家非常认同的玩法了，从这些玩法中进一步孵化出了战术竞技、生存建造等更新颖的品类。
Q：所以核心玩家足够喜欢的玩法，就有渗透到大众的可能？
Nick：对，另外你还要看最年轻的玩家在接触什么。
大多数人的游戏审美往往是在非常年轻的时候养成的。例如你年轻的时候喜欢上了回合制，这辈子你可能都会觉得回合制很好玩。玩家的游戏品味大概会在上学的时候形成，等到他们进入职场，有了消费能力，他们就会成为主流市场，就能促进玩法品类走向成熟。所以当下市场上的主流品类，往往要落后于最新潮的趋势。
为什么近年来MMO的成绩非常好？因为整个00年代都在为MMO培养用户，像《网络创世纪》、《无尽的任务》、《魔兽世界》最开始都只有核心玩家在玩。这是上一个时代的大势。

那下一个时代的大势是什么？动作射击。这和技术的发展有关：当年游戏设备的机能很差，网络也很差，大家只能做回合制。但现在的年轻人接触的都是快节奏、更直观的东西。那他们长大后，就会需要在这个方向上更有深度，游戏结构更复杂的产品——当然，他们的消费能力提高，也会推动这些品类在商业化上的回报更大。
还有沙盒或者生存：2013-2014年之后有大量年轻人开始接触这个领域，他们毕业还需要6-9年的时间，也就是说3-5年之后这些品类的用户规模一定会上涨，用户支付的意愿也会提高，可能会迎来市场的腾飞。
Q：但不是所有品类都能成为这样的主流品类吧？
Nick：在主流品类之外的就是垂直品类。因为游戏满足的是马斯洛需求金字塔里最上面的三层需求，这些需求不能相互替代，所以很多垂直品类会长期存在。
例如策略。为什么Paradox过去几年成长很快？因为虽然策略游戏比较小众，但玩家的需求一直都在。既然光荣等老牌策略游戏厂商很少发布新品，那溢出的玩家就会流向《文明》、《全面战争》和Paradox的游戏。

Q：像MMO和MOBA都是这个世代的主流品类，那它们快要过时了吗？
Nick：2014年以后，传统MMO端游市场基本就没有新的、有决定性的大作出现了，这导致用户在一定程度上产生了断层，我们看到手游MMO很大程度上都是在复制多年前成功的端游IP。
如果MMO要继续发展，那它们可能要结合一些新一代玩家更熟悉的玩法，比如动作或者射击，我们在海外市场已经看到了类似的走势：开放世界MMO、射击MMO、生存建造MMO，等等，这些产品替代了传统的，基于回合制或全局冷却的传统MMO端游。
MOBA也进入用户年龄相对成熟的阶段了。如果你看欧美市场，你会发现新一代用户进入MOBA的门槛其实很高，更年轻的玩家很多会向更射击化的品类聚集。不过它毕竟是一个竞技品类，等这一代玩家长大了，市场还会有新的空间。
Q：除了品类的逻辑，游戏市场的发展还有什么规律可循吗？
Nick：除了技术的发展，还有大家平均教育水平的提升，这会要求游戏具备更多的文化调性。
我经常讲一个梗：《传奇》拥有一个类似《龙与地下城》的，非常严肃的奇幻世界观，但几乎所有人都把它玩成了一个本土化的武侠故事。但现在不一样了，大家开始注重游戏的文化调性， 比如国风、二次元和科幻，在很多方面打造文化调性都可能得到玩家的认同。
Q：你们对未来的判断出过错吗？
Nick：我们之前低估了女性向市场的用户规模和发展速度。
在中国的社会传统里女性玩游戏的数量不多，端游的女性用户占比甚至曾经低于10%。根据我们对女性用户年龄层、消费能力等的测算，当时我们认为女性向游戏会在3-5年后出现大爆款，然而不久后就有爆款出现了。
后来我们复盘，发现一部分女性向游戏的市场规模可能隐藏在主流游戏下面，于是就对整个模型做了修正。
Q：所以你们对未来品类趋势的判断需要准确到什么程度？
Nick：我们的工作有点儿像天气预报，有基本的模型。但你去看那些台风预警，第一天他们恨不得做一个扇面，把整个东亚都包含进去……

我们能告诉你的是台风一定会来，大约什么时候来，规模有多大。但台风具体会怎么走？这个变量就太多了，还是要看结果。
产品研究的思路，以及创新团队所需要的「共同理念」
Q：为了找到未来品类变化的方向，你们是不是要体验特别多的游戏？
Nick：对，我们内部有专精各个品类的专家，可能有的游戏大家没有时间玩，我们就会担任大家的市场嗅觉。
Q：你们会怎么评估一款游戏？
Nick：如果一款产品不是顶级3A，那我们最关心的就是它的长板有多长。
举个最极端的例子。很多二次元游戏上线第一天就会炸服，出各种匪夷所思的Bug，但依旧能取得巨大的成功：一个足够长的长板能抵消掉其他方面的劣势。
判断好一款产品的长板之后，我们会把赛道大小、用户规模、厂商的相对位置等做成数值，计算出整条赛道有多少用户，他们分布在哪些产品里，每个产品的比重是多少，从而算出它的用户规模。
Q：这个长板要怎么总结？
Nick：先去体验它各种各样的系统，拆解游戏，因为游戏设计往往也会围绕着最鲜明的特点进行。我会从一个精神主策或者制作人的角度思考，如果是我做这个项目，这个设计为什么要这么做？为什么要分配这么多资源？
在这个过程中，最重要的是寻找和其他游戏不同的部分，然后思考它们之间是否存在化学反应，会不会涌现出一种更高级的玩法乐趣——战术竞技就是这样的例子。
另外就是了解玩家。像Steam上的很多标签就是玩家对游戏最根本乐趣的概括，它们非常精当。比如同样都有「开放世界」和「生存」的标签，如果前后顺序换一下，就完全是两种截然不同的游戏。

Q：你曾经说《超级马里奥：奥德赛》的长板是「重塑原点」，也就是如何在保证历代跳跃乐趣的同时降低游戏的难度。所以分析每一款游戏的时候，你们都需要做横向和纵向的多次对比吗？
Nick：确实横纵都要看。像马里奥所反映出来的，这种成体系，成理念的思考方式，也是腾讯游戏、乃至所有中国游戏公司和顶尖游戏公司最大的差距。
在确定玩法的情况下，中国游戏公司的效率和运营能力比绝大多数海外公司还高。但我们能根据历代马里奥的原作，做出《超级马里奥：奥德赛》吗？应该不能。

在国内，一款游戏的成败高度依赖于几个关键的人，比如项目制作人是谁，他对这个品类的理解如何，决策能力如何，主策、主美、主程铁三角又如何……但如果想成为3A级的公司，你不只要有打造IP的能力，还要有一套共同的理念。
这方面做得最好的就是任天堂——「一直在市场上寻找差异」的理念，几乎刻在他们所有人的本能里。
Q：怎么理解？
Nick：我和任天堂打过的交道不多，但我觉得它是一家自下而上的公司。大家都可以甩开膀子去做创新，最底层的员工都能提出创意。
就像《塞尔达传说：旷野之息》，他们从来没有做过这种规模的开放世界，最开始大家就做了一个2D的Demo，讨论将来游戏要做成什么样子，做了一套3D引擎的工具，然后所有人就都在这个世界框架里去填充内容了。

这个铺量的过程完全是自下而上的，大家都把自己觉得好玩的东西往里塞，每个美术、每个策划都有改动游戏的权限。他们做出来的东西虽然其他人都没见过，但就是符合塞尔达的核心理念。
Q：有多少公司能做到任天堂的程度？
Nick：其他顶级3A公司或多或少都会有这样的能力：打造IP是达到顶部的必要条件之一，当然大家各自擅长的方面会有不同。大家的工作方法在理念方面都是类似的，像是顽皮狗和育碧这些头部厂商，大家都会鼓励自己的员工共享创新的理念。
Q：他们的共同理念可能是什么？类似几个关键词？
Nick：很难描述，但确实存在。对比之下，国内的所有工作往往都要汇总到主策或者制作人这里，让他们亲自拍板，很多主策还要事必躬亲，保证手下的工作成果不会跑偏。
而且大厂里年轻策划和主策的冲突可能还很严重，年轻策划会有更激进的想法，但又没有支撑的逻辑，最后主策就会来纠正，大家都非常累。这就是没有共同理念的结果。
Q：那我们应该如何解决这个问题？
Nick：很复杂，要从计划招聘什么样的人，做什么样的培训，打造什么样的公司文化做起。
Q：那对开发者来说，怎么提升自己才能跟上时代的需求？
Nick：从我们和海外头部团队的交流来看，主要有两个方面。一方面你的专业能力还是要非常强，尤其是你要做整个行业里没有人做过的事情，要让玩家被你的努力所折服的时候。
另一方面，你要具备很强的跨专业能力。我们在头部团队中见过很多复合工种，包括技术美术、技术策划、美术策划等等，甚至还有负责音频的主策划，同时还要去写游戏剧本，以便让音乐和游戏能结合起来。这种复合型人才在未来可能会越来越多。
中国游戏做创新有多难，未来会有机会吗？
Q：再聊聊创新赛道的评估吧，应该怎么理解这部分工作？
Nick：在研究产品和品类的时候，我们会把一些很有潜力的方向提供给老板、运营、研发、外部公司等各位相关的同学，大家会一起分析这个赛道，想办法让它落地。
当然，我们也要是事实求地讲，在腾讯游戏，乃至整个中国游戏行业，创新的落地是最难的。中国玩家对整个行业有一种完全可以理解的愤怒，我自己也经常感同身受。能跟上下一波趋势的爆款需要非常强的开发团队，过去几年我们不断在讨论，怎么让团队能更快地进入下一个阶段。
Q：那目前国内的创新大概处于一个什么样的阶段呢？很多国内的团队似乎喜欢讲微创新。
Nick：客观来说，国内整体上，距离我上面所说的，拥有“共同理念”式的创新还比较遥远。玩家甚至很多从业者都意识不到创新背后对团队的高要求。
优化式的微创新常常也很重要，但最重要的、玩家真正能承认的还是突破式的创新，也就是在几个成型的系统的基础上做出一个大的突破，形成一个全新的玩法。这个突破往往能看到雏形，所以当我们看待每个子系统已经开始出现“涌现式设计”的化学反应的时候，我们就会鼓励大家多做尝试。
Q：想做出这种创新有多难？
Nick：很多细节，人才是最大的问题。
许多中小团队缺乏有前瞻性的制作人，他们还停留在「市场这个产品不错，我们也能做」的思维阶段，没有意识到创新的价值。
大团队也类似，大家对做创新这件事都不够熟练。手游在上个世代的成功逻辑是什么？谁手快谁赢，效率是组织团队的核心：我不在乎你是否理解项目理念，你先给我执行了再说。所以如果想做创新，大家需要长期的磨合，所有人都要有共同的理念。
而且大团队还会面临一个最现实的问题：大家对未来的创新方向是不是足够认同？一些大公司的二线团队的处境很现实：我要先做出一款能变现的产品，把数据做得足够好，先活下来。
Q：所以做创新的风险就太大了？毕竟测试调优也需要成本。
Nick：但数据要从哪里来？从创新上来。如果你做一款同质化的产品，那你确实要反复调优，提升品质才能保证数据；但如果你做一个市场没有的创新项目，它可能甚至不需要怎么测试，它的数据就会非常好。
就像之前大家为什么对生存品类有信心？因为当时只要你投一个生存游戏的广告，你的买量效果会比别人高很多，游戏上线第一天也一定爆服。
Q：这种新增有什么更具体的分析逻辑吗？
Nick：这里可以引入一个欧美游戏设计的框架，叫做Games Pillars（游戏支柱）。在游戏立项时大家就会一起头脑风暴，确定游戏的几根支柱。比如同样是FPS，有的游戏的支柱是枪战，有的游戏是寻找掩体，还可能是强移动或者是强数值。而每根支柱都会对应一个用户群。同样，一个题材也会有不同的支柱。
所以创新游戏的目标就是挑选一个有需求的市场，然而再选择用户还不够满足的几根支柱，试着去满足他们。
Q：你之前写文章，说波兰、俄罗斯、白俄罗斯等东欧地区都有小团队发展多年，最后做出3A级游戏的例子。比如CD Project、Wargaming等等。但为什么在国内做创新就这么难？
Nick：判断一个市场最重要的前提，是判断这个地区从信息革命中获得了多少红利。而中国绝对是从信息革命里获得最多红利的国家之一。在过去二三十年里，我们的人均收入、人均教育水平都有飞速的提升。

而东欧地区恰恰相反，他们失去了工业时代的辉煌，但又要在欧美市场竞争。所以他们的压力非常大，必须要做一些欧美大厂不屑于做的领域。另外他们的工资也比西方低很多。总体来说，游戏行业在全世界都是非常辛苦的行业，但我们去拜访过他们，他们比世界上大多数地区还要辛苦得多。
如果让他们选，他们肯定也不喜欢走这条路，但他们别无选择。
Q：那中国游戏行业的创新压力是什么时候开始变大的？
Nick：就从我们成为世界上最大的游戏市场开始，因为我们看到了增长的门槛。未来我们要和索尼、苹果、微软这些全世界最大的公司竞争，我们一定会面临巨大的压力。
「推动垂直品类的不是市场逻辑，而是爱。」
Q：再聊聊这几年比较热的一些概念吧。首先是开放世界，感觉现在头部厂商都在探索。
Nick：开放世界的思路和上个世代的数值型游戏不同，它的本质是自由，你要提供各种各样的玩法，让玩家觉得怎么玩都可以。具体操作起来，成本怎么分配，系统怎么设计都非常需要技巧，所以这个品类非常依赖于个人和团队的理解。
如果理解得很对，你就能做出《逃离塔科夫》；如果理解歪了，你可能就会做出《圣歌》、《辐射76》——它们也是开放世界，也设计了很多系统，但系统之间甚至都不能构成玩法循环。

Q：但每个团队肯定都觉得自己的理解是正确的。
Nick：所以还是要多看看市场上的产品。有的产品其实满足了一些需求，但可能各个系统之间存在漏洞，那你来把这个漏洞补上也许就能成功。
有的时候你还需要反复试错。就像《逃离塔科夫》，它早期做出的选择非常糟糕，用户快速流失，反复流失。但后来它把几个关键的长线系统补上，用户一下就觉得游戏变好玩了。
Q：但《逃离塔科夫》打磨了3年多，这个耐心太重要了。
Nick：对。但对品类理解更深入的团队就是能吊打理解不好的团队，这个能力必须要培养。
Q：另外你之前反复讨论过直播对游戏设计的影响，关于这一点能不能详细说说？
Nick：其实不光是直播，还有短视频，它们都要求游戏设计变得更加直观。
上个世代有很多游戏设计都非常不直观，它们属于非常复杂的脑内博弈。比如回合制游戏里有一个概念叫「乱敏」，你不玩游戏根本不可能理解，但用户觉得很有乐趣。
可在直播时代用户不会接受这种设计。一个观众问这是什么？主播解释了5分钟，结果另一个刚进来的观众又问了一次，那主播总不能再讲一遍吧？所以这个世代的游戏要求主播不讲，用户就能看懂。
Q：这也会影响品类的发展？比如RPG曾经非常数值化。
Nick：对，但像《塞尔达传说：旷野之息》还有《最终幻想7 重制版》，它们里面的数字都越来越少；还有TCG，想玩懂《游戏王》，你要对每张卡的技能了如指掌；但在《炉石传说》里，谁打了谁一下，发动了什么技能，一切都更加直观了。

Q：自走棋也是一个例子？
Nick：自走棋有点儿像是TCG品类进一步的直观化，它比《炉石传说》更加直观，而且单局不是一对一，而是多对多，这能让更多人感受到策略的乐趣。
但这些玩法创新也让自走棋抛弃了TCG的抽卡设计，这让它在商业化上遇到了一些困难。像这种就是一个明显的创新需求，如果团队能找到解决方案，可能就会涌现出基于自走棋，或者说“直观化TCG”领域的下一个大机会。
Q：自走棋算一个什么量级的机会？
Nick：属于典型的垂直品类。垂直品类的第一名过得都很舒服，但后面的产品可能会过得非常痛苦，而且这个品类的竞争门槛会很高。
垂直品类很有意思，推动它的不是市场逻辑，而是爱。因为只有团队真正喜欢这个玩法，他们才会一直投入，最终在这个品类存活下去，甚至发现有一天自己已经做到了品类第一。从历史经验看，这个领域的专精团队会有很大优势，给投机者留下的空间并不太多。
Q：那二次元和女性向呢，你们会把它们当成垂直品类么？
Nick：它们都是和文化调性有关的品类。二次元曾经是一个垂直品类，但在过去3-5年里，它在中国可能已经拥有了1亿名以上的用户，未来它应该会变成一个主流品类，然后每一种玩法都足以构成一个垂类，就像MMO也可以分成回合制、天龙式、RO式等等。
现在很多女性向游戏的二次元气息都很浓厚，我们既能把它当成二次元的垂类，又能把它单独划分成一个比较大的品类。
Q：感觉你们对品类的分类角度也很多元。现在玩法和品类之间的关系是不是越来越弱了？
Nick：用户以前会说我玩的是动作游戏，玩的是射击游戏，但现在他们会说得更细，比如「我玩了一个魂」，所以我们也会把「魂」（Soul-like）当成一个品类。我们会按照用户的直觉来做定义。
Q：你们要怎么离用户更近一点呢？比如玩游戏的话要玩到什么程度？
Nick：因人而异吧。我觉得首先要玩自己喜欢的东西，当然多涉猎一些，尤其是看看年轻人喜欢的东西肯定有好处。至于程度……以策划的标准来说，所有系统你都见过了，那这个游戏就玩得差不多了。【完】
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