本文系用户投稿，不代表机核网观点
⚠️ 未经作者授权 禁止转载
三年前，我曾详细介绍了Capitalism Lab这款经久不衰的商业模拟程序。时至今日，Capitalism Lab制作组仍然坚定地致力于深度打磨这款画面复古但内涵颇丰的商业模拟，并赋予其更多的新特性，使之成为当之无愧的最好的商业模拟产品，这种执着并不奇怪，因为从2001年发布的Capitalism II算起，这款产品的生命周期已被制作组的工匠精神延续了23年之久。
Capitalism Lab的模拟并不是事无巨细的，对于很多行业的模拟仅限于模式与框架，因此Capitalism Lab更像是企业战略方面的模拟工具，而不是执行方面的模拟，明白了这一点后，我们就能清楚把握工具的具体用途。哈佛商学院、斯坦福商学院、北卡罗来纳大学等知名院校都相继采用Capitalism II作为教学用途。
作为Capitalism II名副其实的继承者，Capitalism Lab不仅保留了工业时代下的传统制造业和消费行业，还新增了地产业、金融业，加入了对宏观经济的模拟，政治-经济联动的尝试，更新了数量繁多的当代消费品（例如各种数字终端、软件程序），并对互联网革命之后方兴未艾的新经济模式进行了刻画，尽管有些方面略显粗糙，但仍然勾勒出一个相对完整的资本主义经济的图景，只是在这个拼图之下，对于经济体系下关系民生的重要组成——服务业的模拟，直至近期才得以填补。
现在，我们可以在Capitalism Lab这个丰富的资本主义经济模拟系统中开设和运营快餐连锁店、咖啡店、披萨店以及蛋糕店，这无疑呼应了近两年来资本的新宠，在国内市场，大量资金涌入餐饮业，或实现IPO的资本盛宴，或追求稳定回报的资本故事。一旦资本有了期待，快速开发的故事该如何演绎？
2023年年底，麦当劳中国公布了2028年10000家餐厅的愿景，与此同时，百胜中国亦已定下2026年达成20000家餐厅的雄心。塔斯汀更是异军突起，已于2023年年底突破了6000家门店，而瑞幸咖啡则以迅雷不及掩耳之势颠覆了星巴克的传统优势，在今年有望突破20000家门店。这些传统巨头和新贵厮杀的故事背后，无一例外的是资本的推动。迄今为止，除了大富翁式的跑马圈地游戏，没有任何一款企业级的商业兵棋系统可以模拟这些连锁巨头们在市场开发方面的精彩对抗，不得不说是一种遗憾。但Capitalism Lab是否提供了新的选择呢？我们尝试使用Capitalism Lab进行推演尝试，并对行业发展过程中的问题进行归纳和总结。
模拟发展过程概述
一、初期布局
场景开始时，总计7个城市的65家企业进入竞争。这些企业的经营业务各不相同，其中有银行、保险公司、多元化消费品制造企业、单一消费品制造企业、软件开发公司、互联网公司、投资公司、电信企业等，以及像笔者这样的致力于连锁快餐业的企业。每个企业都拥有1亿美元的初始资金。
笔者的公司开始在各大城市的黄金地段开设餐厅，由于Capitalism Lab中的店铺开设涉及到土地买卖，因此这与国内的以租赁为主的方式不尽相同。分析城市开发策略时，通过结合一些全局信息，例如人口模式和地价模式，这些模式直接反应了城市中人口聚集程度和商业热力水平。这对于决定城市的初期网络布局时具有重要指导意义。笔者结合这些模式，进行了初步的城市布局。
餐饮业是一个位置敏感的行业，任何位置上的偏差都可能导致营业额表现的巨大差异，因此在明确了大致的城市布局和商圈选定之后，还需要明确餐厅具体的开设位置。借助于Capitalism Lab中提供的人流量指数，我们可以较为容易的选定一些优质的商业位置作为开设餐厅的选择。
继在7个城市完成31家餐厅的开设之后，笔者一方面通过网络媒体和传统媒体加快提升品牌知名度，另一方面加快选择优质供应商作为合作伙伴，以提升产品质量。
笔者的公司在几个主要城市的连锁快餐市场逐步占据了主导地位，相比竞争对手而言，产品整体质量偏低（就餐饮业而言，大致为麦当劳所定义的QSC，即品质、服务和清洁），但有赖于有竞争力的价格，以及有效的媒体宣传，还是取得了优于竞争对手的评分，并获取了占据主导的市场份额。
二、战略调整
当前这种发展并不是可持续的，低价策略以利润换取了市场份额，严重压制了公司的盈利能力，使得加速开店的资金匮乏，同时，外部采购溢价严重，也挤压了公司的盈利空间。为了解决企业在发展的瓶颈问题，公司管理层做出三个重大决定：1）实行后向一体化战略，将食品原材料从外部供应改变为内部供应，这涉及到建立自己的培育基地（马铃薯、番茄、牛肉、小麦等）、工厂（面粉加工、包装纸等），以及配送中心等，将既往流向外部的利润内部化；2）扩大融资，加速开店；3）增强产品研发，提升产品竞争力以支撑更高的产品定价，从而改善公司盈利水平。
1）后向一体化
实现食品原材料生产的后向一体化，需要在7个城市中选择一个作为培育基地。Holiday Heights位于几座城市的几何中心，配送相对便利且节约运费，同时，该城市的的工资水平较低，有利于发展农业和工业。需要说明的是，Capitalism Lab中并没有涉及城市的资源禀赋，因此并不存在某些城市拥有更好的马铃薯，亦或是有着更高品质的牛肉，所以在游戏的决策中，这些因素不在考虑之列。
食品原材料的供应链建立起来之后，存在着诸如作物供应不稳定，部分食品原材料产能不足、部分食品原材料产能过剩等问题，这严重制约了餐厅的营业表现。事实上，整个供应链的管理至关重要，要做到整条供应链的基本供需平衡，同时能够随着餐厅数量的扩大和发展，不断强化供应，需要对产能的持续关注，适时投产新的培育基地和工厂。随后，笔者在生产基地附近建立总部，并聘请了COO（首席运营官），在Capitalism Lab中，COO可以依据策略设置，进行采购管理、价格管理、人员训练、研发管理以及媒体投放等设置，在大规模的公司中，对于每一个零售店铺的操作非常繁琐，COO几乎是必须的。
2）扩大融资与加速开发
笔者以每股股价31.4美元的价格增发3,352,000股，实现融资1亿美元，这笔资金帮助公司实现了店数的跃升。由于餐饮业呈现出便利性，因此必须考虑在整个城市实现全覆盖，但问题在于，Capitalism Lab中的餐厅辐射范围未知，只能通过不断增加餐厅密度进行试探的方法，在实现供需平衡并导致利润下降之后，自然实现市场饱和。同样的，在业务发展初期，对城市潜力的评估也是难以实现的，因为没有一个样本模型可供参考。既然在资本驱使之下，众多餐饮品牌都走上了卷店数的道路，那么笔者也毫不犹豫的开始了新店大开发。截止到发文时，笔者已经在7个城市总计开发了233家连锁餐厅。
通过持续加速开店，驱动整体业务实现增长，在这一开发历程表明，从高质量商圈向中低质量商圈覆盖是一个必然，初期开发中，会优先开发大量的人流量指数在80以上的优质位置，而进入到开发后期，人流量指数在30左右的位置也是可以获取的。此外，虽然城镇化发展推动新的商圈成长和成熟，但后期城镇化逐步放缓，乃至停滞，这与目前国内现实中的场景基本吻合，因此市场机遇不是无边无际的，最终会达成一个动态平衡，新的业务增长点将不是通过继续的新店开发获得，而是进入新的产品品类，这也是笔者后期开始进入咖啡领域的主要原因之一。
密集开发的前提是保障单店盈利，因此只要继续开发一家新店仍然能够盈利，理论上这个连锁反应就会持续下去，这便是以事实去测算所谓的市场潜力，但有一点需要注意，Capitalism Lab中可供开发的位置其实是有限的，在没有竞争对手倒闭的情况下，这些位置很难获得。
餐厅的开发并非仅仅局限在主城区范围内，随着城镇化的发展，外围的一些卫星城市也会逐步兴起，在这些相对独立和封闭的卫星城市内寻找合适的开发机会，往往没有竞争对手的存在，通过布局也可以获得良好的销售表现。以Cockrell Hill为例，由于城市工资水平低，初期吸引大量的制造业转移至此，经过数年发展，城市人口从125万增长至176万，这些新导入的人口造就了新的市场机遇。
此外，重视低竞争区域的布局，因为各种原因，一些地价高、商业兴旺的区域，竞争对手扎堆进入，呈现红海态势，未必能够获取位置，也未必能够获得更好的表现，而某些低竞争区域，虽然商业热度不高，但仍然可以很好的支撑一家盈利餐厅。
在发展过程中，笔者曾经遇到竞争对手破产清算，从而空出大量市场机遇的情况。这亦与当前餐饮业洗牌，大量新生玩家空出市场机遇，头部玩家加大开发力度的现实不谋而合。
3）保障产品研发
餐饮业涉及到产品研发和口味研发，虽然餐饮业准入门槛并不高，但一旦构建出产品品质上的核心竞争力，也能够产生一定的护城河效应，推动品牌成为业界翘楚。Capitalism Lab的产品研发比较抽象，只需要建立研发中心，并在相应的城市雇佣到该领域最顶尖的研发人才，平衡好薪酬，设定好研发周期，就可以等待新技术不断应用在产品上。
三、新的增长点
竞争优势已经建立，持续的连锁快餐餐厅开发已经接近尾声。以汉堡包、炸鸡、薯条为主要产品线的快餐业务几近达到饱和。放缓的城镇化，被挤压到角落的竞争对手，趋于完善的开发布局，停滞的同店增长，都指向寻求一个新的业务增长点的必要性。
考虑到现实中各大餐饮巨头都试图撬动咖啡市场（麦咖啡、K咖啡），因此笔者开始了二次创业。通过对咖啡市场的分析，发现该品类远未达到饱和，仍然稳定成长，并且主导品牌相对分散，可以发挥和快餐业态的协同效应，因此决定进驻这一领域，并重点推出拿铁、美式和卡布奇诺三款产品。
由于此时，笔者已经在主营业务之外成立了自己的社交媒体、搜索引擎、微博和媒体公司，因此利用这些内部资源，迅速将咖啡品牌做成了知名品牌，随后建立自己的咖啡豆、牛奶等原材料供应基地，设置咖啡研发中心，然后在各个城市加速咖啡门店的开发，最终实现7城市总计165家咖啡门店的开发。
以下，我们简要回顾一下公司在连锁快餐市场和咖啡市场的业绩表现。
一些结论与思考
Capitalism Lab能够很好的模拟各个行业的基本逻辑和盈利模式，但如果我们用放大镜去审视，会发现一些可以做得更加优秀的地方：
1）Capitalism Lab对于不同行业的模拟更像使用一套固定的逻辑模板，而对于一些行业的核心特性，企业的核心竞争力，例如餐饮业所涉及的一些自然禀赋（如咖啡豆、土豆、牛肉等），又比如对类似可口可乐这种口味上的竞争壁垒，缺乏有效的模拟。
2）餐饮业作为一个劳动力密集型产业，人的因素往往是首当其冲的，其人员的基础素质、招聘、培训与管理、薪资福利等会对运营产生显著的影响，尤其是在单店层面上，餐厅经理与餐厅团队对于单店的影响至关重要，但Capitalism Lab在人员管理方面仅限于高管的人员管理和员工的训练等内容，不得不说是一个小小的遗憾。
3）现实世界里的餐饮业发展到今天，开始关注私域流量的建设，基于会员的各种营销活动层出不穷，而Capitalism Lab在这部分，甚至于促销活动本身的模拟，都是匮乏的。
4）餐饮业巨头正在快速拥抱数字化，大量拓展线上业务，生意模式本身也逐步发生了变化，到店堂食再也不是绝对主导的那部分业务，Capitalism Lab是否能够结合已有的电子商务模块将服务业与之结合，我们拭目以待。
5）Capitalism Lab中获取商铺的形式仅有购买一种方式，这不仅对于餐饮业/服务业，也适用于其他零售业态，无论是香港、日本还是中国，目前主要的商铺取得方式仍然是租赁。
6）Capitalism Lab实际上没有考虑一些主要的周期，例如运输周期，工厂建设周期，商铺装修周期，但又考虑了农作物的播种和成熟周期、科技的研发周期等。一个存在延迟和周期的投资，往往可以更好的模拟对于市场预判的后果。
尽管如此，仍然需要承认，以上缺陷瑕不掩瑜，Capitalism Lab始终致力于提供一个仿真的环境，因此，得益于这个强大的框架，其商业的基本逻辑仍然发挥着重大作用，在服务业/餐饮业中亦是如此。
通过本次对餐饮业的模拟来看，笔者也获得了一些心得：
1）渠道的快速拓展和开发是餐饮业赢得市场份额的主要方式，通过店铺这个载体实现产品与消费者的接触，把店开到消费者的动线上，在消费者的多种场景（工作、生活、学习、旅游等）下实现全覆盖，但与此同时，产品和品牌的比较优势、成功的单店盈利模式是渠道拓展的保证与基础。
2）连锁快餐业几乎遍布城市的每一个角落，因此和城镇化步伐高度相关。在一个城镇化快速发展的城市模型下，任何品牌都可以从中获益，竞争不再是零和博弈。然而，在一个城镇化放缓乃至停滞的模型下，各品牌必须尽全力抢夺当下的市场机遇，才能锁定未来的生存机遇，这是残酷的，也是现实的。
3）随着连锁餐饮业务体量的扩大，例如笔者从0开始，直至拓展到387家餐厅，每一个开发浪潮之后，都会对供应链造成冲击，因此，同步做好供应链的管理和成本控制，才能够保证持续盈利。同样的，如果Capitalism Lab中也涉及到餐厅人员管理，开发浪潮也会到人员造成冲击。
4）餐饮业在此次模拟中呈现出很强的抗周期特性，在宏观经济走强的时候，公司的整体利润不及其他多元化巨头和金融巨头，但一旦经济处于走弱的通道，公司的整体利润会超越其他公司。这似乎也很好的诠释了为什么当下宏观经济减速的情况下，餐饮业更加受到资本的青睐。
评论区
共 1 条评论热门最新