译介|失败的本质：日本军队的组织建设和决策模式对战后日本企业的贻害

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译者按：《游戏机之战》因内地版权名花有主，对方是一家非常有实力而且经常推出社科类翻译作品和游戏设定集的民营书商，自己有翻译实力，所以对我来说算是半条好消息。因此在机核网的译文连载到此为止。
但笔者自己还是借此机会把全书熟读了，也把初稿译文坚持做完了，在笔者熟读全书过程中，世嘉、索尼等日企表现出的僵硬、老化，与笔者记忆中的夏普、雅佳（AKAI、全名赤井电机）、爱华（AIWA）等关门倒闭的老牌日企的身影重叠到了一起。为了究其原因，笔者阅览了《失敗の本質— 日本軍の組織論的研究 》一书，此书由户部良一、寺本义也、野中郁次郎等六位著名学者合著，旨在探讨旧日军组织的弊害及其在日本政府、企业的遗留影响。作为一名中国人，此书前半部分的部分措辞颇令我不舒服，然而，整本书越到后面，越触及旧日本军队、日本企业共通的弊害。

此书1984年在日本出版，当时日本社会还沉溺在“日式经营管理就是好”“日本经济体量超越苏联成为世界第二”“日本人均GDP压倒美国”的盛世欢歌当中。随着日企在数字浪潮和互联网革命中逐渐不敌韩国、中国台湾企业，本书作为“盛世危言”、“经营管理学名著”的价值日益受到日本社会重视，总销量高达70万本。在3.11大地震后，日本各级政府部门在救灾决策中也表现出类似的倾向，因而又催生出一本面向年轻人的解说性质书籍《“超”入门 失敗の本質》，大卖14万本。现笔者特将《失敗の本質》一书最后画龙点睛的章节——旧日本军队在组织建设层面的痼疾及其在战后日本的影响——翻译出来，与诸位分享。
随着近年中日韩加强区域内合作，尤其是今年成都中日韩三国首脑会议上日本首相提出建立新三国时代，中日间的经济合作会变得更加密切。希望本文对中国企业洞悉日方一些特殊的决策习惯的来源和原理有所帮助。
正文
能够进行自我革新的组织，是能够依据环境主动调整和改变自己的目标和机构的组织。美军通过两条途径：机动灵活地选任指挥官、基于科学的合理主义进行有组织的学习，富有活力地实现了对目标和自身结构的主动变革。
美军拥有一套给静态的官僚制带来活力的体制，而日本军队缺少其中的下述体制：
保证精英军官能够进行灵活思考的人事教育体制
让优秀的人才能够不受掣肘放手工作的充分分权的体制
强力的综合决策体制
因此日本军队虽然能够很好地适应过去的战略原型，当环境发生翻天覆地的结构性变化的时候，就无法抛弃老套路、老思想、老经验的束缚，而主动地实施对自身战略和组织的变革。

旧日本军队从来没有探索过独创而具有普适性的组织原理。旧日本陆军仅仅在初期的进攻作战时有效地运用过官僚制度对大部队进行使用和管理。虽然马来亚-新加坡作战、菲律宾作战、爪哇作战、缅甸作战等进攻作战打得跟教科书一样，但从初期作战之后，日本军队的官僚组织系统迅速弱化。在成长期发挥出异常的力量，到了持久战就无法修复作战指挥失误。在成长期，组织文化和组织结构的缺陷都被成长期红利掩盖了；到了衰退期，各种缺陷纷纷暴露无遗。
这种缺陷的本质，在于日本军队的组织原理出了问题。旧日本陆军从欧洲引进了官僚制这种高度合理且有效划分阶层的组织形式，但没能把官僚制组织以充分发挥其益处的形式引进到日本。在日本战败前，军队固然是最为发达的官僚制组织，但日本军队的组织建设却搞成了将官僚制和集团主义（译者注：日本的这种“集团主义”，很多时候很像中国大陆语境里的“山头主义”“小圈子主义”）奇怪地混杂在一起的组织。虽然有阶层区分，却允许意气相投的人员的集合体和个人突出的下克上行为存在。这套体制只有在下列时候才能发挥作用：
现场第一线的自由裁量权和微调整权能够充分发挥作用的时候
拥有优秀的决策者，依靠他个人的领导力和决策力开展有效统率的时候
无须多说，大家都能自动得出共识的时候（背水一战、胜券在握、上升期）
官僚制组织原本应该具有在高度的不稳定的环境下也能充分发挥作用的活力。从上述诸多特点来看：也许日本军队在开展组织建设时，由于把官僚制组织与集团主义混合了起来，结果把自己搞成了与原本的官僚制组织完全不同的、典型日本式的混合组织。而且这种日本式官僚式组织的长处——允许现场发挥自由裁量权并进行操作上的微调，也被日本军队精英利用官僚组织的阶层构造加以压制。因此，就像我们已经陈述过的那样，日本军队的组织文化和决策文化的通病——彻底钻进特定的战略原型中拔不出来，无法抛弃老套路、老观念、老思想，从而失去了自我革新能力——就得以形成。

战后，日军在组织上的特性，究竟是完全消灭了，还是连负面因素带正面因素一起在今天的日本组织中残存，还是得到了一定程度的进化和改造。要明确地回答这一问题，就需要创立新的项目，开展实证研究。但是，我们认为，以现阶段的日本社会而言，既有让日军的组织特性连负面因素带正面因素一起原封不动地残存的情况；也有得到一定程度的革新的情况。
日本的政治组织完整地继承了旧日军缺乏战略性的特点。但是，日本政府的无原则性，至少到目前为止还能在国际社会上进行临机应变的对应。因为不固执于原则，在环境剧烈变化的国际环境下，反而带来了可以进行灵活的微调整的好处（译者注：日苏建交、日中建交、日本和中东的良好关系）。但是，当日本已经成长为经济大国的今天，像从前一样没有原则地在国际社会上随波逐流，无法保证日本的国家利益。近年来的国际形势，似乎要求日本应该拥有作为国家的战略性。
旧日本军队拘泥于特定的范式而失去对环境变化的适应能力这一点，似乎被一部分标榜“革新”的政党和新闻媒体所完整继承。把所有事物都往他们信奉的特定范式上生搬硬套，一旦套不上就当它不存在，这种顽固劲头，真像当年陷进老思想老观念拔不出来的旧日军。在日本中央政府各部厅级部门，各自为战、各拉山头，跟旧日本军队一样，缺乏统一协调能力。对日本的政治和行政组织的研究，将成为我们今后的课题。
对日本军队在组织上的特质，以对其进行有所扬弃有所保留的方式进行继承的，恐怕就是日本的企业界。对于战后日本的企业组织，最大的革新莫过于东京盟军总司令部（GHQ）主持的财阀解散工作以及对部分顶级管理人员的驱逐。GHQ不仅把那些身为战犯的守旧派高管全部赶出了企业，还爽利干脆地提升了大批年轻经营管理人员。结果，对官僚制的破坏和组织内部的民主化取得了明显进展，从而诞生了能够激发日本军队最优秀的下士官和普通士兵的积极性的组织。
日式经营究竟是在太平洋战争前确立的，还是在战后确立的，尚有议论余地。但日本式企业经营最大的非连续式进化，是来自战败后对权威的否定。这对于日本的官僚组织是极大的价值观转换。由于GHQ把战犯全部赶出了经营层，突然被提升上来的年轻经营者，为了应对战后企业重建过程中遭遇的激烈的劳资矛盾，因为被工人们讨厌，一边制造、销售锅具、镰刀、饭盒，一边跟员工们讲“我们都是伙伴”“大家不一起来干吗？”，就这样把平等主义引入了企业。我们认为，在这种对权威的否定和伙伴意识之下，对下级比较宽容、给下级比较强的微调整权限的日军组织文化，以充分发挥其长处的形式得到了自我否定式的再生。事实上，负担起战后日本经济奇迹的是复员士兵为中心的一代人，也有学者指出，他们在自己从“天皇战士”向“产业战士”的自我否定的转变过程中建立了日本式的企业经营体制。
但与此同时，这些年轻管理者中，大多数人只有在长期的管制经济和军队环境之下生活的体验，对新的自由竞争下经营企业的经验很缺乏。此外，他们还要面对这样一个课题：如何统率包括复员士兵在内的众多职员。因此他们只得求助在军队的经验。率先垂范的精神和团结一致的行动规范，被坊间称为日本军队特质中的正面因素。无论他们是否有意这么做，日本军队的战略构思和组织特质的很多部分被战后的企业经营所吸收。
根据加护野忠男等人对日美企业的经营比较研究，日本企业的战略和组织具有如下优缺点：
关于战略
比起善于用理论和演绎法来制定战略的美国企业，日本企业更加擅长通过归纳此前成功经验来制定战略。其优点是，能够很好的适应持续不断的变化。这种日本式的“对于市场发生的变化，以归纳法通过增量模式来进行适应”的战略，在环境不发生突然的大变动而持续稳定发展的情况下能够发挥其长处。战后的日本，虽然以欧美为蓝本实现了经济增长。在这一过程中，与体量的增加相对应，多种变化混合而持续地发生着。日企通过第一线在操作和业务实践中对上级决策的适当微调，可以抓住适应的时机，应对这种变化带来的机会和挑战。
上述的这些优点，比起孕育划时代的突破，更加适合对同一概念进行验证和磨炼。因此，日本企业得以在某项产品进入技术成熟期之后大显身手。日本企业（本文写于1984年）在家电产品、汽车、半导体等领域的优势即由此而来。
关于组织
与正式构筑阶层、通过规则和计划进行组织的统率并应对外部环境的美国企业相比，日本企业的组织形式，更像是：在共同享有价值观和信息的基础上，通过小集团内部的成员和各个小集团之间的频繁的相互作用来实现对组织的统合和对外部环境的应对，其优点如下：
下级单位可以自主地实施一些对外部环境的适应措施
能够较好地处理对尚未定型的不够清晰的信息
使基层的学习更加活性化，促进业务现场对知识和经验的蓄积，从而提升情报灵敏度
通过集团或组织的价值观，赋予组织成员内生的动机、从而在精神层面激发出力量。
然而日本式的企业组织，虽然拥有以上的长处，放在战略层面，有着如下的缺点：
缺乏明确的战略概念
难以适应急剧发生的构造性变化
难以孕育划时代的变革和创新
放在组织层面，则有着如下的缺点：
对各个集团进行协调统率非常困难
做出决策需要花费很长的时间
在集体思想熏染之下，发生对异类群起而攻之的现象
因此，今天，日本企业已经开始在包括欧美发达国家在内的海外进行生产和销售，周围环境已经发生了以我们日本企业擅长的“体验式学习”无法预测的环境的结构性变化，时代需要我们日本企业对此前非常在成长期非常有效的战略和组织进行变革。尤其是，日本企业拥有的企业员工的思想和行动的均质性这一特质，与对异端和异质性的排除紧密相连，可能在将来阻碍日本企业的发展。
更进一步地说，在战后的企业经营中进行革新的人们，在经过四十年后的今天，都已经进入暮年。难道日本企业和太平洋战争爆发前的旧日军一样，进入了老人长期掌控权力的状态了吗？与美国的顶级经营者相比较，日本的顶级企业决策者的平均年龄高得相当异常。难道日本企业会沦为和旧日本军队一样，把过去的成功经验奉为金科玉律的教条，难以弃旧从新的僵化组织吗？
为了对应环境发生的变化，日本企业能否克服自身组织结构和组织文化的痼疾，从而具备自我革新的能力？我们对此表示怀疑。
（译文完）