领导力：工作场景中隐藏能力的开发和使用

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发现机核有很多非常年轻的用户，其中有些朋友每天打拼，但总觉得收效甚微，或者饱受PUA摧残，苦不堪言。初入职场，大家都是这样的。本巨魔就仗着自己虚长这么多岁的幌子，倚老卖老，写我工作这些年的一些总结，让你们看看老夫能有多油腻（手动划掉），希望可以帮到年轻的朋友们。 
还是要叠一层甲的。本文的目的并非办公室生存指南，也不是常见为人处世分析。硬要说的话，根据大多数机构从业人员的发展轨迹，如何使自己的职业环境更加舒适和顺利。希望能起到这么个作用。
Survive. Be a leader. You don't want your loved ones crying over your grave, do you?
这句是《明日方舟》联动《彩虹6号》干员战车的台词：活下来。做一个领导者。你也不希望你爱的人在你的墓前哭泣，对吧？
没有比这句更贴切的了，在职场首先要活下来。但“做一个领导者”，这部分就开始有人有争议了。躺平不好吗？我就安安静静做我的小社畜，衣食不缺，生活丰富，岂不美哉？
确实美哉，但这只是当下。随着经验的积累，能力的提高，你早晚会变成所在机构的重要战力。不然你就离开，另起炉灶，找到自己真正想做的事情，并最后仍然变成重要战力。届时你就体会到：人就是江湖，你怎么退出？
我特别不愿意提什么丛林法则，它妖魔化了领导这个概念本身。我只想说，“领导力”其实是一个非常中性的词。哪怕是小孩子决定下午玩儿什么，也会有这么一个人提出去挖土豆，并用尽办法说服、拉拢其他小朋友。领导力是一个无处不在的东西，他是你组成的组成部分之一。你并不一定真的要用这个能力去做一个领导，但你需要这个能力去理解领导力是如何在自己的机构里运作的。
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办公室存在丛林法则，这是事实。但丛林法则本身对应的是在机构中的权力争夺，其本源在于对失去权力后，权力持有者对自己施加暴力的恐惧。我们之后会提到领导力的范围问题，但目前您作为办公室新人，这些不是你的问题。权力大致分为两种，耀武扬威的权力和实际运作的权力。直到针对你的是实际运作的权力之前，其他耀武扬威权力让你难受的都是浮云。
比如开黑打Dota、LoL，开黑的一方总是形成优势，因为在沟通交流的过程中，你们宿舍里的三个人达成了一致，也就形成了领导力，带着这个队伍中的两个路人朝着你们的计划行进。反观另一边，打到一半就开始互相攻击、谩骂，说队友这么大岁数了就别打PVP（亲身经历）。这就是典型的几位大哥各有主意，各自在争夺领导力的时候反而消耗了团队的领导力。我们常说的血泉指挥官，从没这样有讽刺效果。
借着这个例子稍微扩展一下。想象你在那个不太好的队伍里，人刚下班，一直打核心，轻松一下想试试打野。过了一会儿压力上来了，下路的大哥线崩了，开始喷你打野的不看看局势。下回合你去下路了，上路说要抢龙。你下路救队友没上去，又被喷一顿。你横下心，专心打野出装备，然后两边都喷你。你怒从心中起，恶向胆边生，疯狂打字diss两个大哥不会玩儿核心。
本来以为下班了，但又没全下。

这就是领导力的本质。他不因为你在上班就压迫你，也不因为你已经脱离上班模式就消失。它本质上是处理生活中各种与人相关事务的能力，而这种能力不仅仅是天生的，并且还是可以培养的。
一提到本质上是处理与人相关事务的能力，机核上的好多 i 人默默把手挪到了退出的按钮上。且慢走，且慢走。在以领导力为向心的机构中，上位的领导者不会因为你是 i 人就放你在蟠桃园里看桃子。你是战力，又因为 i 人特有的信息检索能力，你可能还是个香饽饽。与其让一个凌驾于你的领导把你卷入让自己困苦的漩涡，不如学会使用自己的领导力把自己甩入一个个更适合自己的洋流。既然我写了，我就会尽量考虑你们的感受的，希望你能看完。毕竟，
领导力是属于你自己的力量，用好它。
领导力的几条特点
不论你在什么机构工作，你都要和人打交道。即便是一个流水线安装员，也要面对拉长不合理的作息安排和库管的吃拿卡要（戏剧化说法）。而这些关系本身，除了是在工作环境提纯的供求关系之外，更是一种人际关系。
太好了，真是明灯，我只要满足工作的供求关系就行了呗？还记得上一章的小标题吗？这样做只能让你生存，无法让你成为领导者。或者说的平缓一点，无法让你施展自己的领导力以让自己的工作环境更加舒适。
首先需要知道的是领导力视影响范围而有不同的运作方法。在这个层面上，治大国并不是烹小鲜。当你在一个小团队中，比如一个足球队吧，那么比赛本身的上层领导必然是教练和队长。他们要对每一位球员都了如指掌，知道他们的能力水平和执行效率。为了增强这种领导力，教练要在战术上做到未卜先知，出神入化；而队长则通常要做到以身作则，上行下效。而他们保证其他队员能做到这一点，就不能仅仅依靠这些举动了。教练要对球员有严格的指标，而队长则需要在队员当中体现出同甘共苦的作风。

场上的球员只要进球就可以了，队伍的管理者要考虑的可就多了。更高层的管理人员，接触的人和机构就要大很多。也因此，他们并不需要对每一个球员都像教练和队长一样，了解到对方女朋友身上有几个痣这样的细节。他们要了解的是一个球员来了能不能赢，能拉动多少该运动的受众，能带来多少联名和合作的可能。
尺度再大一点，我们现在是《十字军之王3》里的哈扎尔君主。哈扎尔帝国幅员辽阔，土地上有犹太人，库曼人，塔塔儿人，斯拉夫人，蒙古人，琳琳总总。宗教信仰有犹太教，佛教，伊斯兰教，拜火教，天主教，总总琳琳。这个帝国大多数时候只要不是玩家自己控制，过段时间就会解体。哈扎尔君主就更不可能跟任何人都熟识了，甚至他就不能跟任何人熟识，因为他需要利用可利用的任何人的机会，他不想要感情因素去影响他做出这样的选择。他所要了解的就是自己的宫廷，自己的封臣。他甚至不能给自己的封臣一个确切的事情去做，只能给一个大致的任务，并且期待对方能如约按时完成（新DLC）。这可不是游戏设置的问题，而是那个时代统治者面临的共同问题。
这三个层级的例子除了体现出领导力和领导范围的关系之外，还体现出了领导力的其他特性，即，领导力的运用是互相的，以及，领导力的运作方式之于不同的层级和不同的人都是不同的。
教练可以用战术和标准要求球员，但在比赛过程中，他的战术也会因为球员的状态甚至情绪而受到影响。齐达内的技战术水平和作为队长的领导力都是无与伦比的，但马特拉齐的垃圾话成功导致法国队的核心直接退场。《点球成金》这部电影的前半段中，布拉德·皮特和乔纳·希尔同为球队管理者，可以在一个路边餐馆大谈人生，拉近距离。但对要卖掉的球员，他也是要求乔纳·希尔“板个脸”去“通知他”。
哈扎尔君主虽尊为国君，但他没有办法每一件事都事必躬亲。游戏里能微操外交这都很超模了。不然为啥勤勉致死的雍正，还需要用上田文镜，李卫这种人去办事？这就是领导力影响范围扩大之后，运作方法必然从直接的、细致的，变为分权的，代理的。田文镜虽然是雍正的能吏，但他的行事风格树敌太多，雍正也不得不出面护犊子，代价当然是买下一些不满的种子。但没办法，这体现了领导力的相互作用。最后，雍正登基前就是铁面王爷，跟谁都不十分亲近。毕竟，维护权威的方式之一是保持仪式感和神秘感。但和面对挑战，和自己分享实际运作权力（而非耀武扬威权力）的人时，雍正与其交往的方式体现他是一个很实在的人。

带着这个思路去看一下办公室里的生态。赵总把你隔壁工位的小五叫过去，和颜悦色谈了谈他手里的进度。然后老白来到夏总旁边，居高临下说了两句，两人发生激烈的争执。有可能是因为机核规模比较小，互相之间了解和领导力的模式比较直接。有可能是因为小五的对领导力的相互作用需求比老白的小。也有可能赵夏跟元老层级相近，真性情更容易形成共同领导力，比如对录音室这种稀缺资源的需求，领导层级相对接近的两个人产生了碰撞。
理解到领导力的基本之后看看这三种原因，生存的边界就比较清楚了。跟着小五的话没什么太大的问题，很缓和的环境。跟着老白的话，也没有什么太大的问题，因为你洞悉了他们产生的争执被限制在一个非常小的，且必然可以解决的空间。虽然对很多读者来说这很明显，但我敢保证，在座各位其实是有人因为这些信号紧张过的。如果您正有这样的烦恼，不必杞人忧天。
当然，虽然初入职场，但你很可能已经是小五。这种时候虽然你的手下可以岁月静好，但这并不表示你就一点不用互动。上位领导者与你沟通顺畅时，多了解手头工作的背景和需求，尝试通过一些尚未安排的工作提高质量，并以此目标为前提尝试索要更多的资源。在力所能及的范围里做一些额外的工作，这对自己和手下的历练都是非常好的经验。之前谈过，供职久了，成为战力是一种必然。那我是按部就班只打我这个段位必须打的怪物好呢？还是在我这个段位一直打简单怪物呢？抑或是我能联机，让别人带带我打些素材做更好的武器准备新段位呢？
《怪物猎人》玩家根本不屑于前两个选项是不是？那你为什么在工作场合的表现完全不同呢？这都已经跟 i 人 e 人没有关系了。职业经验和领导力培养本身的正确方式就在面前，与其说是做不到，更多的是很难让自己表现出想要去做。这一点我感同身受，我一个弓箭手打金狮子，心里其实是拒绝的。但是它的装备给“斗魂”啊！我自己到现在都算不上是 e 人，顶多有点为 i 做 e 的样子。主动让别人把注意力放在自己身上，这样的事我到现在都有很大的心理障碍。但我其实一直有一个认知，所谓 i 人，主动表达会难受的心魔其实就是自己。表达稍微拙劣点不是问题，毕竟这是单位不是赛诗会。如果一个工作应该可以做得更好，那么冲破桎梏做正确的事情，这是人的精神，不是性格。毕竟，为了上这个破班，我都走出家门了。

之所以强调主动培养职业能力，是因为它作为工作场所的硬通货，是领导力正当化的基础。毕竟如果你KDA表现糟糕，逆风盘想要队友来帮忙都很心虚。不积跬步无以至千里，不从小的工作开始积累，便很难让自己的职业能力全方位提高。之前举例的田文镜，如果没在河南基层待那二十几年，官场规则门儿清。雍正委以重任的时候必然是无法胜任的。
我刚入职的时候遇到的项目经理对于细节方面的要求非常松懈，甚至有过授意我对一些程序放水的经历（我们这行管这个叫“打飞机”）……虽然我知道这样做不对，也在力所能及的范围内完善。但这个经历导致我基础工作的很多实质性程序在很长一段时间里都很薄弱。这就引起了另一个领导力的重要话题：
我要这领导力做什么？
想做什么做什么。发挥领导力的目的从来都是得到自己想要的东西，包括这篇文章从始至终给新人的意见都是如何培养自己的领导力在机构中更加顺畅地工作和发展。我相信大多数人都有鸿鹄之志，比起说服小朋友们一起去偷土豆，当然更希望能升职加薪，当上总经理，迎娶白富美，出任CEO，登上人生巅峰。只不过视自己的情况可能在实现的水平上做出一些让步。

我当时想要的得到的其实就是一个更好的项目经理，能给我一个更好的工作环境。怎么做？发动你的领导力探针，先观察和了解自己环境里可以改变现状的领导者是谁，并且得到他的注意。在我这个例子里，就是我们部门的高级合伙人了，他可以将我分配到其他项目组里去。我其实也可以直接联系其他项目组的负责人，并让对方找个理由提出将我带走，相对更方便一些。但这免不了在自己的工作环境中树立起敌人来。不仅仅是我现在的项目经理，也包括当时在他手下的其他员工。和我一个已经离开的人相比，这位项目经理和他们朝夕相处，而我的口碑的话语权，至少在这个群体里，就完全让渡出去了。
那么如何引起一个和我没有交集的人的注意呢？主动敲门，道明来意？他的领导范围远在我之上，对我没有丝毫了解，是不会帮我的。一直等到某一天我们做一个电梯？同样的原因肯定也不能开口。而且因为领导力对不同层级会有不同运作方式对方很可能会对我做出我不太能理解或接受的回答，那就是给自己徒增烦恼了。那或者跟在他后面，然后指着旁边绿化带然后说，“夏总，这块儿砖是不是您掉的？”周围肯定拿我当傻子。
但其实最后一种方法某种程度上是正确的，我们应当创造机会让对方注意到我们。最好是在自己擅长的领域展现一些能力。年会上唱歌就算了，这跟工作能力不挂钩，得到了帮助很容易受到其他同事的非议。不光是你，还有你想要联系的领导者。也是得不偿失的。我的这个案例中，有一次外国合伙人要来开会，我和公司的行政提了一下我可以做翻译，然后就真的让我去了。会开了4天，我做翻译的论坛主要是国际交易预扣税这部分的，还提前做了很多功课。但这些工作成功引起了他的注意，应且在这段时间我也提出了想学习某某部门的工作方式——的强·烈·意·愿。
过了段时间我就被调过去了。这是一个很正常的调动，我在工作过程中证明了我可以胜任我想要的工作，而且我在原部门也仍然尽职尽责，被调走时也没有树立敌人。

我的这个案例毕竟有些消极。积极的情况也很常见，入职一段时间之后发现自己不喜欢做现场实操，喜欢做研发；做了段研发发现自己更喜欢做工程，等等等等。怎么办？就去干！重申一遍，你的领导力是让你得到自己希望的东西的一种能力。而你的领导力，以及你的生活，最能发挥作用，最能感到快乐的，便是做自己喜欢的事情。包括我前面说换一家喜欢的公司最终成为战力，那不是开玩笑的。找到自己喜欢的事情，去做，做好，然后机会就会找到你。
在我不满于最初的项目经理之时，有一段时间的淡季我是在IT度过的。我的IT水平当时并不高，但是因为纯粹喜欢，而且当时想给自己部门的秘书（算我的半个上司）做一个项目管理系统，所以去IT帮帮忙，换取他们有空的时候给我讲讲微软的数据库构建。一来二去，我的IT知识和水平都有所提高。IT的部门经理还给了我几本数据安全与构建的书。
后来我的工作重心回到业务部门，我做的项目管理系统……一般吧，没有形成我想象中的影响。之后我们公司要上马一套全新的业务系统，但是这个推广一直进行不下去，因为系统提供方，IT和业务部门所用的“语言”并不完全兼容。业务部门提出的要求，IT部门限制的范围，和提供方的模块方式，说的都是中文，但意思经常大相径庭。于是有一天，我被叫去开一个业务、IT、提供方和公司大领导一起开的一个会。
这是一个推行方案的评估会，我其实是被IT大佬叫来的，来把几方之间沟通的问题做一个会后报告。会上我没怎么发言，但是我的报告发给与会成员之后，我被邀请出席这个委员会的所有会议。以及后来我也成了这个委员会的成员。如果您之前关注过我的话，您可能还记得我开会时候开的 Lǜ bà 娘玩笑（防剧透部分，酌情观看）。
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公司配发笔记本本身是有软件安装黑白名单的，但总保不齐有些时候就得入乡随俗用当地软件或者插件，经常临时换用个人机。
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领导觉得这是个隐患，IT 部门给了个新提案，给每台配发本上装一个监、控一体软件，对电脑接收和发出的数据和地址做样本收集和管控，用计算机学习对用户行为做评估，巴拉巴拉……
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这个会正好有我参与，我就打趣地说：那不就是 Lǜ bà 娘么？
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与会人员将近20人，只有IT 的负责人和我还知道那是啥。
这印证了《沙丘》中保罗他爹Leto Atreides 在谈到领导的时候也说过类似的话。领导并不是站出来领导别人的，领导是被需要他的人呼唤而来的。听着很酷，但其实不全对。领导确实是被呼唤而来的，但这不代表我们就可以以逸待劳，守株待兔。与其说机会总是留给有准备的人，不如说有准备的人会遇到更多的机会。
结合上面几个例子之后，我想大家可能对我有一点业务之外的印象了。我是如何认识行政和IT的人的呢？这都是我之前说的要做一个积极的小五，做些力所能及额外工作的结果。当行政人员出具纸质报告缺乏人手的时候，与其他坐在外面等着自己报告出炉的业务人员不同，我卷起袖子帮他们打印和封章；当财务人员报销政策有改变的时候，比起一边改票一边说风凉话的业务员，我找了一天请财务的姐姐来我们部门做了一次说明会，并且事先把我们部门对报销规则不太清楚的问题给了个大纲；人力资源的老师们我是通过IT的哥哥们认识的，他们给IT修了电脑，但搞不定打印机。这些都是额外的工作，但仍然让我对很多公司运作的流程产生了新的理解。更不用说，卷起袖子帮忙，这对能出门来上班的 i 人来说都算不上挑战了。

除了对公司流程更加了解，认识了不同世界的人。因此我也会建议自己部门的同事用做和我一样的事情。这样的小来小往还产生了一些其他效果。还记得之前领导力的几个基本逻辑吗？领导力是相互的。就在我这样和行政岗位的同事们工作一年之后，第二年的忙季开始，我所在的部门有了一些变化。
一个最直接的结果就是我们部门的报告经常会提前出炉。电子办公系统上显示我们的报告排位还有30多位，但文印部门的人在我们帮忙出了几个报告之后就会悄悄把我们的报告打出来，让我们自己封装完带走。出报告的忙季所有人都回到所里，WiFi就很吃力。但是我们部门网速基本不受影响，IT的哥哥们给我们单开了一个信道。报销说明会的传统一直保持了下来，后来财务的姐姐还带了同事过来给我们预查票据，我们就有了很多时间可以提前改换票。人力资源有时候也会时不时把我拉上去一趟，除了修打印机，还会让我叫同事来谈保险金和个税的问题。
你看，业务部门和行政部门也不是不能好好相处的。行政部门的领导架子经常是因为他们与公司核心领导力的距离更近，导致了之前提到的仪式感和神秘感，促成了那种耀武扬威权利的印象。但其实只要双方找到主动接近对方的接触点，这种不真实的印象就能破除。

但这一点不是所有人都能参透的。而现在你就可以利用这种印象，给自己的领导力赋能，使之成为一种近乎于特权的存在。
我们办公室堆积了大量纸质资料，很多资料都是客户信息，因此防火一直都是重中之重。但是偏偏我和另一位复核老师的办公室就被隔壁一个高级合伙人吞云吐雾的二手烟所困扰。再三好言相劝没有效果之后，有一天我实在是火大了，拔出我的五连发皮筋手枪就去他办公室。不敲门，直接把门推开。这个高级合伙人抱着个铁盒子抽烟正好被我撞了个现行，正好另一个部门的合伙人也在。没有关系，我举起手枪，啪、啪、啪、啪、啪，把他举着烟的手打了个正着，吓得他把烟掉地上了。我撂下一句“你再抽我还来”。关上门扬长而去。
爽！但是我能做出这种逆天举动并不全凭一时上火。我和行政关系非常好这件事情，经过几年的时间公司上下基本都是知道的。再加上我也会出席有首席领导参加的会，大家几乎默认我得到了公司上层的特许。我那个皮套枪当时可能跟尚方宝剑没啥区别。你可千万别让别人知道我拿枪打你了，因为一旦你说出去了，那我能保证全公司都知道你在防火区抽烟的事。
这已经不是领导力的相互性，而是领导力的对抗了。
领导力释放的空间
领导力的对抗是一个比较极端的情况，现在只要知道它存在就好。作为一个打工人，我们发挥领导力的时候反而是要控制它不要产生对抗。那么在什么样的空间中释放领导力就比较重要了。
国有国法，家有家规。不论是公司还是家庭，我们的行为都可以被归类到三个区域中去：明确可以做的事情，没说不让你做的事情，以及绝对不能做的事情。
这三个区域中一首一尾非常直观，而领导力可以释放的空间就在这之间的“没说不让你做的事情”中。比如我自己设计的项目管理进度数据库，虽然效果不怎么样，但这个就是该区间的典型。如果我成功了，部门的效率会提高，而如果我失败了，我并没有消耗部门任何资源。
我们再举一个比较激进的例子。沙皇俄国出于对英国东印度公司成功的艳羡，对于把自己的商品摆满中亚的巴扎这件事情非常执着。和当时殖民主义盛行的其他国家一样，沙皇对打开市场第一步设想也是字面意义上粗暴的“打”开。1717年，亚历山大·察尔卡斯基对俄罗斯帝国进入中亚的门户希瓦汗国进行了以此成功的突袭。时任沙皇彼得I世（尚未获得“大帝”称号）对自己手下的封臣将军们的扩张欲望给予了暧昧的支持。他没有明确提出打进中亚，也没有明确禁止。而他对扩张和中亚的野心是昭然若揭的，因此，当时武斗派爵爷的一致印象是：先插上俄罗斯国帝国旗，然后再跟彼得一世报备。如果不是亚历山大在汇报自己的成功之前就被希瓦汗国设计身死，大军几乎全军覆没，彼得一世很可能会给他升职加薪，当上总经理，赢取白富美，出任CEO，走上人生巅峰的。
当然，这个例子是一个领导力范围非常大的例子。我们把范围再度缩小。比如你现在的工作需要一台3D打印机，但是财务部要求除了急需物资，所有办公生产工具都需要三签报批。而你知道这三签收集起来都是扯皮的事儿。怎么办？
乍看之下这是一个有明文规定的行为标准，于是你开始打电话，发邮件，联系三签的领导，他们再回复你要你说明用途，一来二去，或者干脆忽略你。等你终于收集齐三签，先假定他们三个竟然都同意了，财务还要再跟他们确认一遍。虽然懊恼，但这种无意义的重复工作是他们的免责保护之一，你得受着。最后要不就是你选不了自己需要的3D打印机，甚至根本得不到打印机，或者你的工期已经严重滞后，最后将不得不地狱加班，还要承担拖单的指责！我太难了！
但实际上你想想，购入3D打印机这个行为，在这个规则中到底算哪个区间？是明确可以做的事情吗？很模糊。是完全禁止的事情吗？当然不是。那很好，这是一件没有明确不让你做的事情。我的建议是去星巴克打一杯超大杯摩卡，看看财务规章里只要没对“急需物资”做出定义，你买就是了。做一个项目进度表以备检查，说明这确实是个急需品。而这个打印机是不是急需，只有实际操作的领导者有话语权。
结语
领导力是一个在教育过程中经常被忽略的能力。因而当我们在工作中开始认识它时，经常会有一些困惑。我们经常说某某人是天生的领导，真的如此吗？比如文章开头的那个领导大家一起偷土豆回来烤着吃的孩子，一帮毛孩儿力有主意的绝不止他一个，但是想要烤土豆的愿望如此强烈，这孩子用尽浑身解数领导了一场伟大的土豆地突袭行动。这和我们在工作环境中想要做喜欢的工作有什么区别呢？
没错，这篇文章到这里就结束了。没有什么太大的道理，也没有非常贴切的办公小贴士。我只想用这么一篇文章，希望能让你理解一个事儿：
领导力不是啥玄乎玩意儿。不要因为它似乎高大上就产生畏惧，不要因为它似乎充满了官架子就避之不及，不要因为它似乎工于心计就嗤之以鼻。
它是一个能帮助你更好规划自己的能力，理解它，用好它。