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主持人：我们今天非常荣幸能够邀请到 Valve Corporation 的创始人 Gabe Newell 与我们分享他的见解。我想对于大多数人来说，Gabe 并不需要过多的介绍。Valve 是一家极为成功的游戏公司，而 Steam 已经发展成为一个全球范围内拥有 5500 万用户的主要电子市场。今天，Newell 先生将与我们探讨他对生产力、经济学、政治机构和公司未来的看法。
嗯，我是 Gabe。 Valve 公司成立于 1996 年，我们是一家私人公司，这其实是我们做出的一些决定的结果，稍后我会提到。我们制作了单人游戏《半衰期》，多人游戏《军团要塞》，我们还建立了一个互联网服务平台 Steam，正如 Sherry 所说，Steam 拥有 5500 万用户和 2500 款不同的应用程序。那么问题来了，除了我的个人魅力外，Valve 到底有趣在哪里？为什么 Valve 是一家有趣的公司？
如果你用粗略的指标来衡量，Valve 看起来的确挺有趣。我们每年增长约 50%，从公司成立至今一直如此，我们让人们的生产力提高了许多，带来了巨大的价值。如果你去比较一下苹果、谷歌或微软，我们的每位员工的收入和利润率要远高于他们。而且，我们生成的互联网流量比大多数国家都多。我们现在是世界第四大带宽消费者。所以这至少说明了一些问题，但仅仅是这样使 Valve 成为有趣的公司吗？或者它只是另一家赚大钱的公司？
我会讲述我的经历，来帮助大家理解 Valve 的一些选择，并希望这些能够启发你们。我的职业生涯始于 1983 年，当时在微软工作，我在微软从 1983 年到 1996 年，最早是为 Macintosh 开发应用程序，后来转到操作系统团队。
1983 年有一家公司叫 Businessland。现在它差不多成了一个冷门知识问答里的问题答案，但当时它是全球向小型企业销售 PC 最大的公司之一。他们会抽取每笔销售 50% 的收入份额。比如 Osborne 公司给他们卖了一台价值 1000 美元的机器，而他们会加价到 2000 美元来出售。如果你快进到 2012 年，很多我们的游戏在零售时甚至会以负利润率售出。我们将产品出售给零售商后，他们会以更低的价格卖给消费者。为什么呢？他们希望通过这样的产品吸引一些客户进店，以便卖出一些其他商品，比如空白光盘，来弥补他们在我们产品上的亏损。
那么，为什么这部分价值链会失去对整个过程的控制呢？这是个独特的例子，还是反映了更广泛的趋势？我个人是在 1990 年代初期开始解答这个问题的。微软当时对我们的产品在现实世界中的表现毫无头绪。我们有转销商的名单，他们从我们这里买走托盘装的产品，然后再拆开卖给不同的小商店。这些转销商只是代表了很小的一部分产品销售量，只涉及北美市场。
因此，我们对产品在实际市场的表现几乎没有什么洞察。产品经理们只会专注于排行榜上前十名的位置变化，而对 OEM 渠道或企业客户的动态更是一无所知，尤其是在美国以外的市场。即便是像微软这样管理良好的公司，在 1990 年代早期也面临类似的问题。
有一次，应用程序部门不得不做出一系列重要决定。Windows 团队表示 Windows 表现非常好，但 Lotus 公司则告诉他们的企业客户，Windows 的销售数据都是假的，人们根本没有大规模采用 Windows。这将对他们是否会加速把所有产品转移到 Windows 而不是继续使用字符界面产生实质性影响。因此，微软委托进行了一项非常大规模的研究，不是关注销售端或转销商端，而是直接到现实世界中去看看人们到底在使用这些计算机做什么。这是微软第一次真正尝试做这样的事情，他们调查了大约 10,000 台计算机，想弄清楚人们到底在使用 PC 做什么。
事实证明，人们主要用它们来看黄片和玩电子游戏，这些研究结果立马就被忽略了。但好消息是，如果将这些数字推广开来，结果显示大约有 3000 万美国人的 PC 上安装了 Windows，这成为了一个巨大的庆祝理由。谢天谢地，人们真的在使用 Windows，而不仅仅是拿到强制预装的 Dell 或 Compaq 机器后立刻卸载它，回到字符界面的DOS。
但当时令我非常震惊的是，Windows 是第二大应用程序，而你们可能大多数人都知道当时的第一大应用程序是什么。有人知道吗？对，就是《毁灭战士》（Doom）。《毁灭战士》是由一家公司 ID Software 发布的，它位于德克萨斯州莫斯基特，这是一款第一人称射击游戏。
于是，世界上最大的软件公司竟然被一家位于德州莫斯基特、只有 12 个员工的公司击败，他们的产品分发比微软还要广。这完全无法理解，为什么会发生这样的事情？这家公司是怎么做到的？微软花了好几年才在文字处理领域的市场份额上从第七位升到第六位，而这家从无名小卒突然冒出来的公司，其产品竟然比微软最重要的产品出现在更多的桌面上。
与此同时，微软内部的人却在争论我们是否需要一个 500 人的销售团队，专门向转销商推销局域网管理工具，而不是直接向客户销售。他们在投资一个间接渠道，构建一个庞大的组织，这个组织一直延续至今，依然存在于微软之中，但实际上并没有直接参与销售。
所以，那时候的商业环境就是这样。而且还有两个有趣的数据点。另一个公司叫 Ventura，他们做 Ventura Publisher。你们有人听说过吗？这和《毁灭战士》的情况很相似，他们是我遇到的第一个明确表示零售分销和营销已经成为商品的公司，他们甚至不会再去投资这些领域。相反，他们决定专注于开发一个出色的产品，等产品完成后，他们才会把它交给出价最高的人来进行分销。最终，他们选择了与 Xerox 合作，而 Xerox 最终证明销售和营销并不像 Ventura 公司认为的那样完全商品化了，因此 Ventura 的表现不及预期。
他们是最早一批忽视传统渠道的人之一，他们只专注于自己做得很好的事情，而其他的东西将会逐渐失去价值。
与此相反的是 IBM PC Jr。当时（1987 年）的有趣之处在于，IBM 运送一个空盒子的成本竟然超过了 PC Jr 的零售价格，换句话说，他们根本不可能在这个项目里盈利。他们的组织决策、在直接企业销售上的投资，以及他们的架构最终让他们无法再通过库存流程将产品交付到客户手中。这两件事情都让你开始思考到底发生了什么。
我来简化一下结论，当时有一些结构性变化正在影响业务功能的相对价值，典型公司中的整个业务类别实际上正在变得过时。与客户沟通的成本正在以指数级下降，无论是虚拟数字产品还是实体产品，这种趋势都存在。但在增量生产成本较低的领域，这一点会更明显，比如视频游戏。制作一款游戏的大部分成本都集中在最初阶段，售出第一份副本之后，每多卖一份的成本就非常低。因此，虽然像 John Deere 拖拉机这样的实体产品也有类似趋势，但在低摩擦、高效交付的数字产品领域，这个现象更容易被证明和观察。
这对公司设计意味着什么？这是我在 1996 年时试图回答的问题。我们会见了各种公司，包括保险公司、航空公司和硅谷的初创公司，必须想出一个关于公司设计的理念。我们当时确信，大多数公司都走在错误的方向上。当时外包趋势盛行，外包的本质就是找到成本最低的英文服务人员，并将工作交给他们做。对我们来说，这种思路完全是错的。相反，我们决定招募全球最昂贵、最具生产力的人才。这是因为这些人才往往是最没有被市场正确估值的。
在软件领域，很容易看出人们在生产力上的差异。比如在 IBM 1980 年代的标准中，每年一个程序员平均写 1000 行调试后的代码。而在我们开发《半衰期》时，一个员工（Yan Berier）每天能写出 4000 行代码。显然，即使不讨论代码的有用性，仅从生产力角度来看，差异已经相当巨大了。
我们假设，这种生产力差异不仅限于程序员，其他角色也可能存在类似的差异。因此，在设计 Valve 时，我们的核心问题是：如何吸引并留住全球最具生产力的人才？因为如果我们的假设是对的，那么这些人将是我们创造增量价值的关键。
几年之前，很多公司试图雇佣低成本的内容生产者，比如印度和中国的员工。而我们则采取了相反的策略。我们认为，如果有人在新西兰的电影制作中每年赚 20 万美元，那么来到 Valve 后，他们应该赚 50 万甚至 500 万美元。只要他们能创造相应的价值，我们就能合理地分配利润。
这些选择会带来一些后果，比如 Valve 不是一家上市公司。上市公司会增加很多麻烦，对我们没有实际的帮助。上市意味着决策控制权部分会交给第三方。对于 Valve 的开发人员来说，他们的目标是直接为客户服务。从做出产品改动到用户实际使用该改动，最坏的情况下也不应该超过 15 分钟。如果你做出了一个错误的决定，只需 15 分钟就能修复问题，不需要参加董事会会议，也不需要那些董事会成员来争论第三轮风险投资关心的稀释问题或者是否能达到某些目标。我们没有分销渠道的概念，没有谁会告诉我们说：“我们真的希望在这个特定的时刻、针对这个特定的产品类别推出某个产品。”作为一家私人公司，我们的目标就是减少消费者和生产者之间的噪音。
我们发现，适合这种模式的人才不需要头衔。头衔其实是他们的敌人，而不是让他们变得更高效的工具。通常，在一代人的解决方案和前一代人的解决方案之间存在着差异，而明确的组织结构和头衔反而会降低他们找到下一个有趣解决方案的可能性。一个很好的例子是《半衰期1》。在那部游戏中，设计骨骼动画系统的那个人同时还拥有美术学士学位，他也可以制作环境艺术。如果你去看电影制作，想象一个人能完成多个领域的工作是令人难以置信的，但在《半衰期1》中，有些体验完全得益于那个人可以同时改变环境、代码或动画，依据问题的具体情况找到最合适的解决方法。因此，头衔和组织架构会阻碍人们在正确的时间封装问题，进而阻碍他们以最高效的方式解决问题。
这样说有道理吗？据我所知，Valve 可能是唯一一个采用这种极其扁平化的组织结构的公司。你可能听说过 Valve 的扁平化结构，这是从 Valve 创建之初就已经存在的设计。
我们一开始就这样设计了公司。我们长期以来都以这种方式工作，因此我们自己并不觉得这有什么奇怪，但外界的人们往往会对此感到惊讶。另一个让人惊讶的例子是管理。在我们公司，管理是一种技能，而不是一条职业路径。我们假设每个人既有个人贡献的成分，也有集体贡献的成分。随着时间推移，与项目组织相关的一些任务会不断变化，通常人们不会连续两次接手同样的管理任务，因为管理本质上是服务性的工作：我的工作完全是通过提升其他人的生产力来定义的。下一次项目，我就不想再做了，因为这是一份压力巨大的工作，你很难衡量自己的生产力，所有其他人会说：“嘿，Jay，你做得很棒，你应该再做一次。”而 Jay 会说：“去你们的。”
因此，我们通常会找一些更年轻的冤大头（suckers）来接手这个工作，因为他们对管理和权力还抱有一些传统的看法，认为管理是一种层级中的权力决策工具。而一旦他们接手，他们就会发现管理其实是非常辛苦的工作，其目标是提升其他人的生产力。如果这些还不足以让你震惊的话，我们没有质量保证部门，也没有市场部门。公司里有一个人称自己是市场副总裁，因为他不这么说，和他谈话的人就会感到困惑。但我们假设每个人的职责就是与客户沟通。
Q: 在公司成立之初，你们是如何招聘和留住你们想要的人才的？
A: 大多数时候，我们是通过个人推销，向人们展示为什么我们认为这是一个有趣的机会。有些我们原本以为会加入我们的人并没有加入。我们说：“走吧，冲进城堡！”结果变成“大家都去哪儿了？”所以，一旦你说服了某些人，认为你正在做一些有趣的事情，他们就会开始把他们的朋友也拉进来。因此，最终这变成了一种社交网络。John Carmack 在帮助我们初创时帮助很大。Michael Abrash 也是。我们也愿意冒一些其他公司认为是“风险”的事情。例如，公司的首批程序员中的一位，他之前是华夫饼店的经理，而他至今仍是业内最具创造力的程序员之一。
Q: 有关于你们公司的组织结构，从《半衰期1》以来有所变化吗？随着软件开发成本的增加，现在一个人能做的事情可能比以前少了，这对你们公司的运作方式有影响吗？
A: 我们公司一直在演变中。我来给你一个例子，说明我们是如何演变的。我是一个非常相信“一个人一间办公室”的人。DeMarco 的《Peopleware》这本书，如果有人读过，我把它当作圣经。我非常讨厌隔间，极度憎恶它们。隔间起源于数据主导的准则：如果你让你的员工感到不舒服，你可能就做对了。所以，我的观点是每个人都应该有自己的办公室，而且你有一个“勿扰”按钮在电话上，还可以关上门，按照自己的喜好装饰办公室。
但后来人们开始偷偷溜进别人的办公室，甚至把门都拆了。于是，每个人都有自己的办公室，但没人会待在里面。大家都聚集在会议室里，而办公室空空如也。这时我意识到他们做出了正确的决定——他们认为与他人更近距离的工作有好处，而我坚持的“一个人一间办公室”反而降低了他们的生产力。在经过多次打击后，我终于明白，其他人做的决定对他们来说是正确的。所以现在我们允许每个人自己设计自己的工作空间。我们最大的房间里大约有 80 个人。我和另外两个人共用一个办公室。
但每个人都要考虑他们与他人的沟通方式，以及什么样的工作环境最适合他们的目标。我们的桌子都有轮子，只有两个点接触地面（译注：口误？），所以你可以在大约 15 分钟内整理好（自己的东西）并加入另一个工作组。
有些人正在设计一种更适合双人编程的桌子，他们必须决定是花时间设计这样的桌子更值得，还是继续做现有的工作更值得。所以我们基本上是说，每个人必须自己决定他们的工作方式、与谁合作、需要什么工具以及他们的办公室该是什么样子。
这就是我们演变的方式，通常是因为有人宣布“我有一个坏主意”。
另一件后来变得非常重要，现在几乎是 Valve 的一部分设计，的事情是如果你不做定量预测，你可能做错了，或者至少没有做到最好。这几乎成了我们运营的关键。你必须提前做出预测，每个人都可以事后诸葛亮。如果你的预测不是定量的，那你就没有足够严肃地对待问题。
Q: 我在一个公司里也遇到了类似问题，你们如何处理扁平结构中产生的问题？
A: 你必须在解雇员工方面非常果断。我们在处理实习生和新员工方面做得并不好，基本上是个“自生自灭”(sink or swim)的状态。人们必须认真对待这一点。这是一个工程问题，意味着你必须做出决定，测量结果，并根据结果做出调整。所以，我现在可能很难在其他公司工作了，我想 Valve 的大多数人也是如此。
我们有一个不太友好的称呼，叫做“被家暴综合症”(beaten wife syndrome)。这指的是那些来自其他行业的人进入我们公司后会感到很挣扎。最糟糕的情况通常出现在电影行业的人身上，因为他们被教导成一旦表现出主动性，就会有人跳出来惩罚他们。所以，通常需要大约 6 到 9 个月的时间，才能让这些人真正内化我们公司的工作模式。这就是我们遇到的一些问题。
Q: 你认为有什么原因让其他公司不遵循你们的业务模式？
A: 我稍后会谈到我认为的变化，以及为什么这些变化即将到来。也许到时候你再回到这个问题，你会有不同的提问方式。
这些问题将在接下来的几张幻灯片中出现。我先从一个例子开始，讨论我们是如何制作单人游戏的。单人游戏是我们在制作《半衰期》时首先面临的挑战。问题是：我们如何做出决策？人们说我们应该让游戏更加真实，然后我们沿着这个方向走下去，结果发现这其实是一个糟糕的设计理念。因此，我们提出了一个想法，即游戏是对玩家行动的响应。如果玩家做出某个动作或处于某种状态，游戏必须识别并回应。
这是一种相对抽象的表达，简单来说就是：如果我朝墙开枪，墙上应该发生一些变化。当我们制作《半衰期》时，枪会开火，但墙壁没有任何反应，墙壁就像是在忽视你。于是我们加入了弹痕，测试者们会花一个小时用机枪在墙上画东西。我们意识到这是一个很好的设计启发，于是应用到了游戏中。
在《半衰期2》中，我们遇到了一项非常难，但在我们看来，非常有价值的技术挑战：如何模拟人的眼睛实际运作的方式。当人们看着你时，眼睛并不是球体。当眼睛旋转时，眼球上的高光会以不同于球体模型的方式移动。大脑中有一个部分是硬编码的，专门识别某人正在看哪里。即使是第二排的人，也能判断出我正在看第三排的人。所以，当我们投入大量时间让角色能够正确地感知你在空间中的位置并准确地看着你时，玩家会觉得这些角色更加亲切、更加像自己，也更聪明。
这些看似与游戏无关的细节，像是让眼睛运作得更逼真，实际上能增加游戏的趣味性。这就是一个启发式方法如何引导我们做出有趣的结论并应用到实践中的例子。
但当你制作多人游戏时，这一切就不再适用了。单人游戏有点像电影，你的主角有些孤僻、笨拙，但你可以把它当作电影来对待。而在多人游戏中，这些规则就不起作用了。举个例子，在《反恐精英》中，我们加入了防暴盾牌，玩家数量上升了。然后我们移除了盾牌，玩家数量又上升了。那么该如何解释呢？你需要用一种不同的方式思考你所做的事情。
渐渐地，你会开始意识到，多人游戏更像是操作系统，或者说像一种运动。在它们的运作方式上，它们更像是一个观赏性运动，而不是一部电影。
这是一个很有趣的现象。问题是，随着时间的推移，我们为单人游戏和多人游戏所设定的这种优秀模式似乎再次失效了。一个很好的例子就是免费游戏。表面上，免费游戏听起来像是个糟糕的主意——我把产品免费提供出去，大多数人可能会停在这一步，说：“这太糟糕了。”
但在免费游戏中，你真正做的是创造与地位、归属感和层级相关的大量商品。你正在创造许多这样的商品，并且一个新玩家的边际或增量价值往往大于让这个人成为玩家的成本。因此，通常我们看到的情况是，虽然免费游戏看起来像是自杀行为，但你的用户数量会增长到原来的十倍，而总收入则增长到三倍左右。由于新增玩家的成本主要只是分发数据的成本，利润通常比三倍的增长幅度还要大。
这是一个令人困惑的现象。我们开始看到在许多游戏中出现市场或拍卖，玩家之间可以进行商品交易。但随之而来的问题是，有些人每周花20小时玩你的游戏，持续四年，然后这些投入的价值可能瞬间归零。这就像你买了一所房子，做了许多改进，但当你搬到新房子时，所有这些投资都失去了价值。显然，这些市场和拍卖行是有价值的，但游戏似乎对玩家的财产权持有一种任意的态度。
我们还看到了用户生成内容的巨大增长。举个具体的例子，《军团要塞2》的用户生成内容是我们自己开发内容的10倍。我们自认为在制作《军团要塞2》的内容上效率非常高，表现很出色，但即使在这个早期阶段，我们也无法与用户在内容生产上的效率竞争。唯一能打败我们公司的只有我们的用户。我们可以与 Bungie 或暴雪这样的公司竞争，但我们绝不会试图与自己的用户竞争，因为我们知道我们必输。
当我们开始为用户构建界面，让他们能够相互出售自己的内容时，我们看到了一些令人惊讶的事情。现在，某些用户在一年内赚到了50万美元。他们制作内容，然后出售给其他玩家，我们与这些用户有分成协议，他们的年收入达到50万美元。在我们首次推出这个系统的前两周，我们甚至让PayPal崩溃了。PayPal似乎担心这是在进行毒品交易，因为他们无法理解除了贩毒之外，还有什么东西能带来如此大量的现金流。我们不得不和他们解释，说：“不，他们是在卖帽子。”这实在太荒谬了。
接下来我们遇到的另一个奇怪现象是，我们发现其他游戏公司的员工作为我们的用户，通过卖内容赚的钱比他们作为员工在自己的公司赚得还多。我们对此感到很奇怪。
随着事情变得更复杂，我们开始看到类似通货膨胀和通货紧缩的现象。用户开始创造自己的货币和交易媒介。一些国家甚至开始制定相应的监管结构，比如在韩国，玩家需要填写类似于W4表格的文件，用来申报他们在游戏中的虚拟收入。
于是我们开始考虑，是否应该增加这些玩家的掉落率，以抵消他们需要缴纳的税款？我们是否应该调整掉落物的价值，以反映他们的实际购买力？比如说，一个玩家能用掉落的帽子换取更便宜的汉堡，那么我们该如何应对这种情况？我们该如何决定在这个环境中创造生产力的方式？
我们看到交易量爆炸式增长，尽管目前还是一种以物易物经济，但我们开始遇到流动性问题。一天中的不同时间，某些交易媒介会突然干涸，导致TF2帽子交易市场出现小型金融危机。当我们开始遇到这些问题时，我们意识到：“哦，我们应该找一个经济学家来聊聊。”
Q: TF2装饰性帽子的价值从何而来？是什么促使玩家在游戏中购买装饰性物品？
A: 我不认为装饰性帽子的价值与其他地位商品的价值有任何不同，比如人们为什么要买保时捷。因此，价值的创造方式并没有什么特别不同。人们可能会说：“但这些东西不是真实的！”然后你可以反问：“那钱呢？”他们就会说：“这不公平！”。这其实揭示了一个问题：我们试图优化生产力，而这需要我们从生产力的角度去思考问题。所以，我们正在努力解决的一个问题是，如何去定义这些虚拟物品的价值，以及如何避免资产泡沫的产生。这也是为什么我们认为请经济学家来参与这方面的工作很重要。
我们特别担心早期的某些初始条件会导致不同的市场结果，因此通过在早期建立适当的结构和规范，可以避免后续的波动。我们认为，市场机制是必不可少的，而我们的任务是最大化用户在创造数字商品和服务时的生产力。市场会决定每种活动的边际增值，但创造价值的方式可以是多种多样的，可能涉及创造性的内容与框架，而不仅仅是直接向消费者提供产品。如果你只是给用户提供帽子等虚拟物品，最终可能会面临通货膨胀等问题。
所以，更合理的思路是构建一个“经济体”，而各个游戏是这个经济体中的实例副本。在游戏内，我可以创造商品和服务并与其他玩家进行交易。比如，我拥有一顶帽子，另一个玩家可能会说：“我设计了这顶帽子。”帽子的设计者和创造者比单纯的交易者或获得者具有更高的价值。因此，玩家创造价值的方式是多样的。一部分人会进行套利，寻找交易机会并为帽子创造流动市场，其他人则会开发游戏，制作动画、模型和环境。
我们当前的工作是将所有权和创作权的概念融入整个系统。用户可以在一个游戏中创造某样物品，并通过交易将其转化为在另一个游戏中的价值。这不仅仅局限于实物模型，动画、动作或嘲讽等也都是创造价值的方式。
此外，我们还认为，一个真正优秀的玩家对整个社区来说也是非常有价值的。挑战在于为这些人找到适合的变现方式。在《Dota 2》中，例如来自乌克兰的顶级战队 NaVi 队，其中的一名选手 Dendi 非常有名且富有魅力。当他比赛时，观众可以购买一面横幅来支持他，根据比赛结果，玩家可能会获得奖励。而部分横幅的销售收入则会分给团队。这为团队提供了一个直接与粉丝互动并通过此获利的方式。
通过这种方式，Dendi 等选手有可能通过销售横幅每年给队伍赚取10万美元。这个机制表明我们确实创造了价值，玩家们也愿意为此花钱。
Dendi 现在将花更多时间进行娱乐活动，比如用五个刀锋怒吼来玩水晶室女，对于 DOTA 宅来说，这听起来简直太酷了，而对于其他人来说就不是了。所以在这些游戏中你所做的事情需要具备持久性，并且需要是可交换的。我们需要寻找更多方法，让用户能够创造内容，在这个受众中变得更有生产力，积累可交换的资产，并保持其价值。一个例子是，我将跳到自己的幻灯片上，具体谈谈我们如何实现这种对我们所做事情的新理解。
现在，Steam 实际上是一个策划的商店，它还有其他功能，但你也可以把它看作一个策划的商店。所以我们有这些非常努力工作的人，其他公司给他们打电话，说：“嘿，你能把我的游戏放在 Steam 上吗？”他们回答：“哦，你知道，我们现在一天要上架三款游戏，我们还得制作这些封面等等。”所以，无论我们是否愿意，我们都在某种程度上成为了内容与用户之间的瓶颈。现在，可能会有理由在内容创作者和消费者之间制造一个人为瓶颈，例如，如果你想将相对价值转移到控制分发上，创造人为的货架空间稀缺性是有利的，但这并不是我们想要的。因此，我们将不再策划商店，而是说：“好吧，如果我们正确理解这一点，它实际上应该是一个网络 API，应该有一个发布模型。”是的，你需要担心病毒和恶意软件等问题，但基本上，任何人都应该能够通过 Steam 发布任何东西。Steam 只是大量的服务器和网络带宽，如果人们对你发布的内容感兴趣，那么，好的，集体的利益就会存在。因此，与其让我们卡在创作者和消费者之间，我们将尽可能远离这种联系。也就是说，Steam 不再是打电话给Jason Holtman(译注：Steam 当时的“业务发展总监”)，逼他把你的游戏放到 Steam 商店，而是变成一个网络 API。
这是我们对行业发展方向的认知所带来的结果。此外，我们还说，在Team Fortress 2中，任何人都可以创造内容，因此人们为所有角色制作搞笑的 Ushanka（译注：Ushanka 就是那种苏式护耳冬帽，这里指的是TF2里机枪手的一顶帽子），而我甚至在看到这个词出现在 TF2 中时都不知道它的意思。现在在 Steam 中，没有特权内容的概念；商店就是特权内容。商店就像是对内容的编辑观点的集合，而它应该是用户生成的内容，这意味着其他公司可以创建自己的商店，连接到 Steam 后端，但任何人都能够创建商店，并且有某种基于市场的机制来确定商店的定价。因此，任何试图以过高价格出售商品的人将会被市场淘汰，但如果你拥有一系列游戏并且你玩，并且你的朋友决定通过你轻松创建的商店购买游戏，那么你应该获得一定比例的收入。当前，大多数人可能没有特别有趣的游戏收藏或有趣的朋友。但是有些人会付出很多努力，去将商店视为另一种体验来创造内容。比如，一些我很喜欢的创作者像 Old Man Murray 可能会做得非常出色，Yahtzee 可能是另一个例子，不管是通过推广合作，还是因为他的编辑过程，我可能会更愿意通过他来购买产品，而不是通过其他方式。
所以你将这两个通常被认为是非常有价值的资产（必须非常小心地保护），即决定谁可以在 Steam 上以及决定商店如何展示给消费者，这就是我们重新思考它们的方式。它成为了一个通用的网络服务和商店，而不是代表 Valve 控制的独特特殊事物。相反，它变成了很多人创造有趣的内容，这会为这个过程增加很多价值，通过市场机制，观众会对创造有趣商店的人给予奖励或不奖励。这样讲清楚了吗？我们将这些高层次的概念转化为一系列产品变化和系统级变化。
正如我之前所说的，我们需要贯穿作者和所有者的概念。如果我创建了一个纹理，然后有人将它制作成一个模型，再有人将这个模型融入到一个关卡中，最后又有人将这个关卡卖给了客户，那么无论我应该从中获得多少收入份额，都需要根据我提供给其他人使用的条款来追踪和计算。所有这些都必须被记录并清算。
这意味着我们需要花费大量时间来构建这些框架，以帮助人们能够更有效地创造内容，并相应地获得报酬。即便在我们当前相对原始的系统中，我们也在帮助其他公司的员工比他们自己的企业更具生产力。但我们一直在思考如何找到最有用、最根本的方式来促进这种生产力。
我和 Yanis（Yanis Varoufakis 译注：亚尼斯-瓦鲁法基斯，经济学家，离开 Valve 后出任希腊财长）目前正在研究的话题之一是如何让预测市场（prediction markets）变得易于创建和参与。我们认为，在娱乐方面和信息获取方面，预测市场有着巨大的潜在价值。此外，我们相信，一旦大家习惯了使用预测市场，它们将成为非常有用的工具。
我非常确信，在预测市场推出后的三个月内，预测市场的准确性将远远超过游戏发行商对自己产品的预测和市场预估。我敢打赌，召集20名玩家，建立一个预测市场，他们对《使命召唤：黑色行动3》销量的预测将比我们目前使用的市场服务更加精准。
这就是一个我们目前缺失的、但对于经济学家来说具有巨大价值的例子。如果其中一个预测市场是名义GDP目标，我个人会很喜欢，但也会有一些像“琳赛·洛翰什么时候再次进入戒毒所”这样的预测市场。
我们已经有了大量的数据，但分析这些数据是很困难的。我们想要将这些数据尽可能广泛地提供给人们。如果创造一顶帽子是有价值的，那么分析Steam上的数据将会更加有价值。因此，无论我们做什么，我们都在思考如何系统化，并为我们的用户群体提供参与这些活动的框架。如果我能让Reddit来做我的工作，他们会做得比我好得多。
Q: 你提到创建这些世界时安全的问题，这似乎很容易让黑客利用这些世界做一些你们不想让他们做的事情。
A: 首先，黑客行为有很多种类型。游戏开发者常犯的一个重大错误就是误将玩家真正有趣的行为当作黑客行为。开发者们之间常讲的例子是《网络创世纪》中 Lord British 在首次演讲时被玩家杀死了。开发者回滚了世界，却没有认识到这是《网络创世纪》历史上最酷的事件之一。实际上，他们本应该让这个事件的后续发展自然发生。
其次，安全性确实很重要。安全性是所有社会系统中的一个普遍特征——人们需要对未来有信心。不论是你现实中的房子还是虚拟世界里的物品，如果财产权是暂时的，那么财产的价值就会受到影响。
比如，Yanis 和我讨论过一些社区，那里的凶杀率远高于北美，缺乏安全性导致的后果击穿了整个社区体系。因此，确保虚拟世界的安全至关重要，虽然这是一个高度技术化的问题，但如果开发者无法提供足够的安全保障，其影响将波及整个元世界（meta world）。
Q: Valve 对于通过众包来分配劳动的需求，是否影响了发布 Source 引擎作为产品的决策？
A: 我不认为这是主要原因。我会说，发布Source引擎并不是为了提升生产力的最成功尝试之一。它限制了人们参与并增加价值的方式，这太难了。对于大多数人来说，很难逐步参与进来。所以我们现在的思路是将参与经济的过程更多地视为一种类似MMO的体验。你需要一步步引导人们，就像任务一样，比如“买一顶帽子，卖一顶帽子”，然后是“卖10顶帽子”，接着再给予某种奖励，比如在卖出第10顶帽子后得到第11顶帽子。然后引导他们做进一步的调整，比如更改帽子的颜色。就像MMO引导玩家体验一样，这就是我们如何让人们逐步参与这个经济体系的方式。
Q: 用户生成内容的动力更多是内在的，因为他们自我驱动，还是外在的，因为它成为了商品化的产品？
A: 两者都有。他们会赚到很多钱，也会获得其他奖励。我们不试图将这些奖励分开。
我们认为，金钱应该作为一种信号工具。人们当然会因为朋友觉得他们很酷而去做一些事情，但为了让人们更清楚他们所做的事情是否有价值，你需要引入货币机制，这样他们就可以说：“哇，我通过做这件事赚到了比做另一件事多十倍的钱。”这样信号变得更加明确和可比较。
那么，为什么公司会存在呢？如果你是经济学家，你的挑战之一就是解释为什么我们需要公司。价格机制难道不足以组织生产和分配资本吗？
主持人插话道：抱歉打断了你们的讨论，但楼下还有一群听众在等待Gabe的演讲，所以我们再进行五分钟的问答就要结束了。非常感谢。
互联网和PC为什么重要？它们创造了创新和竞争的框架。最重要的结果之一是，它们遵循类似摩尔定律的加速变化，使得计算、通信和数据访问成本越来越低。而这些变化还在加速。我们都知道计算成本下降有多重要，但通信和数据访问成本的降低也同样重要。我有很多关于这方面的故事可以分享，但我认为大家已经理解了这一点。
从经济角度来看，有一点很重要：廉价的信息减少了道德风险、代理成本和信息不对称。我对你们这一代人常说的一点是：你无法欺骗Reddit。令人惊讶的是，很多人尝试过，但他们不了解Reddit在检测虚假信息上的能力有多强。对经济学家来说，这一点和信息不对称及道德风险有很大关联。
你们会发现，有人对我批评主机平台感到困惑，因为他们认为主机也是一个竞争平台。但我不喜欢封闭平台的原因是，它们增加了竞争的“块大小”(the chunk size of competition)，这不是一件好事。它们提高了进入市场的成本，使得那些有好创意的人，实际上在封闭平台上将其生产力货币化变得更加昂贵。封闭平台还延迟了标准化进程。
标准化是一种机制——如果你问我，我认为大多数公司中的行为看起来像是建立在摩擦（friction）基础上的寻租行为（rent seeking 译注：通过操纵制度或制造复杂性而不是通过创造价值来谋取利益），而这是一种非常悲观的方式去看待公司中人们的角色。标准化是消除寻租行为的一个好方法。关于这一点，我可以单独做一个完整的演讲。
但是在这个房间里，对于我们来说很明显，互联网比通用汽车或西尔斯（Sears 译注：西尔斯百货，曾是美国最大的零售商 ）组织一群个体的能力更强。很多公司原本被视为资本资产的东西最终扰乱了它们的决策过程，导致它们走向衰亡。
我不知道如何在五分钟内解释清楚这个问题——简而言之，在我看来，公司基本上是前互联网时代组织生产和分配资本的方式。当你看到制造者的崛起时，比如我有一台价值百万美元的CNC机床——这本应只是个小爱好，结果发展得失控了。
所以我想：“好吧，我要有一个与日常工作无关的爱好。”但现实是，所有与机械加工相关的问题都变成了软件问题，比如如何处理接合角度，这看起来像渲染问题。雕刻铝和在三维空间中绘制东西之间的差别令人惊讶地相似。
为了让这个系统保持运作，你需要标准化一大堆东西并创建网络接口，以便工作可以通过这个系统流动。最终，从一系列决策的角度来看，我的这个爱好最终变得和《反恐精英》很相似。实际上，机械加工设备制造商可能会停止销售机床，而是向更广泛的受众销售机床产能。
如果你遵循一套标准，比如接口标准，就像TCP/IP提供的标准网络协议一样，你会发现可以通过这些设备处理更多内容。所以，我的爱好很烦人地变得和工作非常相似，但也让我有机会在这种演讲中使用它。
最后，我认为，机械加工这种最现实的事情，现在随着3D打印的发展，甚至演变有了微交易。你可以按需为全球受众制作定制物品。有些公司甚至不再卖硬件了，他们直接卖给你3D模型，你只需将其发送到你的3D打印机，然后他们提供的实际是运行在其上的软件。
我认为你会看到越来越多的企业变成这样一种模式。传统的、以互联网前方式思考产品和与用户沟通的模式——就像广播式的“一刀切”（one size fits all）产品理念——现在看起来显得过时。我们的孩子会觉得奇怪：“每个人都用同一个产品，真是难以想象！”未来，每个人的产品都会是独特的。
这种转变意味着，今天我们在电子游戏领域学习的教训，明天可能会适用于更广泛的行业。谢谢。
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