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前言：今年下半年，我为了学校的历史选修课写了一篇论文，主题是通过回顾动视和EA在80年代的历史，来讲述第三方游戏发行模式的发展。写着写着，我突然想到，和EA历史有关的文章，在中文互联网上可以找到不少，但动视在雅达利大崩溃之后的历史，基本算是一片空白。
“那就自己写一篇科普文章吧。”
冒出这个念头时，我根本不知道接下来查找资料的过程会有多漫长。谢天谢地，为了论文所搜集的参考资料，还有吉米·马赫尔先生（Jimmy Maher）在“数码古文物学家”（Digital Antiquarian）网站上的四篇相关文章，帮我省去了不少时间。
所有的参考资料（英文）都会放在文章末尾。大部分的原始资料来自Archive.org上的游戏杂志，二手资料除了上面提到的“数码古文物学家”网站之外，还有游戏历史学家亚历山大·史密斯（Alexander Smith）的著作，《他们创造世界》（They Create Worlds）和同名的播客系列。
故事开始之前......
故事开始之前......
1978年九月，雅达利正在研发一款8位计算机产品（也就是后来的雅达利400/800），但是负责为计算机编写OS的程序员，没法交上满意的成品，而公司原计划在明年一月份的CES展会上公布产品。于是，VCS主机小组的主管把这项工作转交给了手下最出色的三个程序员：阿兰·米勒（Alan Miller），拉里·卡普兰（Larry Kaplan）和大卫·克雷恩（David Crane）。
在三人专注于OS的开发时，雅达利正经历着一场剧变。
1977年十月，雅达利VCS——后来的2600主机被初次投入市场。因为发售初期的芯片短缺，生产延迟，还有来自日益繁荣的电子掌机市场（此“电子掌机”非彼“掌机”也，没有可替换的卡带，一部掌机只能玩一款游戏）的威胁，在接下来的一年里，VCS的销量并不理想。
在大量主机囤积在仓库里，卖不出去的情况下，雅达利陷入了一场财务危机。公司的创始人，诺兰·布什内尔（Nolan Bushnell）和华纳传媒——雅达利的母公司之间的矛盾也越来越大。
他们觉得VCS有潜力，但雅达利的领导层对硬件生产，财务管理和销售一无所知。于是，华纳请来了曾在纺织品行业工作的雷·凯萨（Ray Kassar），作为雅达利的财务顾问。凯萨组织了一系列的广告攻势，试图扭转VCS的颓势。
与此同时，尽管布什内尔对公司的管理越来越不上心，他依然觉得公司的战略方向是错误的，因为他意识到了游戏软件销量带来的利润，远远比硬件高，并认为雅达利应该压低VCS的价格，借此促进软件的销售，然后专注于开发下一代主机。华纳的管理层完全无法理解这一提议：在他们眼中，布什内尔似乎已经放弃了VCS。
听起来很耳熟吧？这就是游戏主机市场经久不衰的“剃刀模式”，亏本售卖主机硬件，通过向软件开发者收取版税来盈利。但此时，还有后来的雅达利并没有特意接纳这一模式：他们一开始的目标是通过卖硬件来盈利，即使在发现软件销售的利润比硬件高之后，也没有放弃从硬件上盈利的机会。
1978年的圣诞假期到来时，VCS终于摆脱了初期的颓势，可以说是卖得火热。华纳的管理层把这一成果归功于凯萨的广告攻势，希望他能够担任雅达利的新总裁。但凯萨作为一个硬派的东海岸生意人，很看不惯布什内尔的管理风格，还有他手下员工抽着大麻，泡着浴缸的嬉皮士范儿，并表示“有他没我，有我没他。”
1978年12月28日，布什内尔被华纳解雇，凯萨获得了最终的胜利。
“神奇四人组”和吉姆·莱维
“神奇四人组”和吉姆·莱维
凯萨接任CEO之后，暂停了所有短期的研发工作，要求员工全心全力投入到VCS和8位计算机的硬件开发上。这让研发部门的员工们十分不满，不少人因此辞职，而雅达利的程序员们也察觉到了自己辛勤的工作，和所得到的回报之间的巨大落差。
在凯萨给员工们发了一份简报后，他们的不满达到了顶峰，因为这份简报列出了雅达利旗下卖得最好的游戏，还有他们的具体销量。雅达利最优秀的几位程序员，所开发的游戏总共带来了上百万美元的利润，占了公司主机游戏总收入的60%，可他们的年薪却只有三万美元左右。
不仅如此，考虑到竞争对手可能会试图挖走自己的员工，雅达利拒绝把游戏开发者的名字印到包装盒上，因此他们完全是匿名工作。
阿兰·米勒、拉里·卡普兰、大卫·克雷恩和鲍勃·怀特海德（Bob Whitehead）所组成的“神奇四人组”里，最有商业头脑的米勒，基于书籍出版社和唱片行业的行规，起草了一份合同。如果雅达利的管理层接受他们的提议的话，这份合同将保证他们能从开发的每一款游戏中获得版税，并在包装盒上印出他们的名字。
凯萨拒绝了他们的请求，将他们比作毛巾图案的设计师，然后表示他们对游戏开发过程的贡献，并不比流水线上的工人高出多少。毕竟凯萨本人出身于纺织品行业，而纺织品行业的设计师是生产过程中很重要的一个齿轮，但没有重要到被区别对待的程度。这帮游戏设计师未免太高估自己了吧？
但游戏设计师的工作，远远比他想象中的要复杂。因为VCS硬件落后的性能，好的游戏设计师也必须是好的程序员，游戏玩法和编程水平是分不开的。
平心而论，凯萨的态度，也是80年代大多数的科技公司对软件开发的态度：硬件才是王道，软件只是附庸而已。在60年代的大型机市场，硬件的操作系统是不兼容的，更换硬件意味着更换所有的软件和外围设备，直到IBM的System/360问世。第三方软件发行模式在个人电脑市场生根落叶则要等到1977年，TRS-80，Apple II和Commodore PET发售之后。
纵观整个70年代，主机和街机市场的盈利方式，就是通过卖硬件，在仙童Channel F和VCS发售之前不存在可更换卡带的主机，一台主机/街机只能玩一款游戏。跟硬件工程师比起来，软件开发者仅仅是企业机器中的一个齿轮而已，即使在诺兰·布什内尔的管理下，雅达利的技术人员之中能获得版税的也只有硬件工程师。
即使如此，凯萨的这一番话，还是让“神奇四人组”彻底寒了心。米勒提议组建一家属于自己的公司，为VCS开发游戏，但他们并没有太多从商的经验，所以米勒先找了一名法律顾问，阿特·施涅德曼（Art Schneiderman）咨询意见，而这位顾问把他们介绍给了吉姆·莱维（Jim Levy），动视的第一任CEO。
莱维曾为时代杂志的出版部门工作过，在1975年跳槽到了GRT唱片公司旗下。在GRT就职的日子里，莱维创立了负责软件发行的G-2小组。当这家公司因为经营不善，濒临倒闭时，莱维决定买下G-2小组，把它变成一个独立公司，并已经筹集了三十五万美元的风投资金，但GRT的管理层对他的提议并不感兴趣。
1979年六月，GRT公司破产倒闭了。就在此时，莱维邂逅了已经从雅达利离职的“神奇四人组”，并跟他们一拍即合：莱维在八月份起草了一份商业计划。他将公司定义为一家创意企业，为一种新的娱乐媒介开发产品，短期内主要聚焦在VCS平台上。
他们为公司取的第一个名字，“VSync”，来自“垂直同步”（Vertical Synching），对VCS游戏开发至关重要的一个术语，但很快便因为太拗口而遭到抛弃。在发现“Computervision”的商标已经被注册之后，莱维结合“动态”（Active）和“视界/电视”（Vision/Television），想出了“动视”（Activision）这个名字。
1979年10月1日，动视正式成立了。
第三方发行模式
第三方发行模式
按照法律顾问的指导，四人组从雅达利辞职时，为了避免接下来可能的诉讼，没有从原公司带走任何开发材料。公司成立后，他们的首要任务，就是在不侵犯雅达利专利版权的情况下，寻找为VCS开发游戏的方式。
莱维咨询了各方面的专业人士，最后得出了这样的结论：雅达利申请专利的关键，来自一个在卡带被插入VCS时会自动打开，露出边缘连接器的装置，但即使没了这个装置，卡带也能照常运作。于是，莱维聘请的三个工程师，开始为动视设计一款新的卡带。
与此同时，大卫·克雷恩正窝在自家的卧室里，忙着破解VCS。他自掏腰包，从商店里买了一台主机，然后把它大卸八块，研究起了它的内部结构。短短几周内，他已经写出了一本VCS编程手册，并随后自行拼装了一套游戏开发系统。该系统的主心骨，是一台可以插入VCS卡带插槽，也能和PDP-11小型机联接的6502微型电脑，因为有着蓝色的金属外壳，获得了“蓝盒子”的昵称。
1980年一月的CES展会上，初来乍到的动视只有八名员工，手头也没有任何产品，但莱维手下的销售主管，已经开始走访业界人士，为将来建立销售网络做准备。参加展会的人群中，还有十分不悦的雷·凯萨：在1月31日，他给动视写了一封警告信，表示如果他们敢侵犯雅达利的专利权，或者盗用商业机密的话，他会立刻起诉动视。
1980年三月，动视初次展示了他们的四款首发游戏。两个月后，雅达利正式向动视发起诉讼，要求对方支付高达两千万美元的赔偿金。不过，有了法律顾问的协助，以及大卫·克雷恩和工程师们高超的破解技术，动视已然无所畏惧。
雅达利的如意算盘是这样的——即使赢不了这场官司，高昂的诉讼费用，也可以拖垮规模比他们小的竞争对手，但他们远远低估了动视的成功。1980年七月，四款首发游戏正式投入市场。接下来的一百天里，卡带的总销量一路上涨，达到了动视原本预计数量的两倍。成立一周年后，动视通过销售游戏卡带，获得了高达650万美元的总收入，占据了整个游戏市场5%的份额。
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在赚得盆满钵满的情况下，打官司的那点开支可以说是微不足道。1981年十一月，这场官司结束了，动视通过花钱消灾，外加保证不会从雅达利挖走更多的员工，换来了为VCS继续开发游戏的权利。
动视的成功，在游戏历史上有着里程碑式的意义。在此之前，游戏开发和硬件生产绑在一起，所有的主机厂商都兼任着游戏发行商的角色，没有专门为一款已知的主机开发软件，自己却不生产硬件的第三方发行商。
动视打响了第三方发行模式的第一枪之后，其它的公司也开始注意到了这个市场，纷纷涌入游戏行业，想要分一杯羹，而受“神奇四人组”的启发，另一批雅达利和美泰的前员工，组成了Imagic。
在这样的大局势下，雅达利已经不能通过诉讼来阻止第三方发行商为VCS开发游戏，而在接下来的两年里，他们的策略也逐渐转成了“为主机平台吸引独占游戏，通过收取版税来共享一部分的利润”。此时的雅达利终于答应给予软件开发者应得的认可和版税，但这一补偿来得太迟，大部分优秀的程序员都已经离开了公司。
“神奇四人组”的出走，很大程度上是因为他们的努力没有被认可。因此，动视成立后，游戏的包装盒上不仅会印出开发者的名字，游戏手册里还会附上他们的大头照，签名和个人感想。
这让游戏的包装变得更有人情味儿。吉姆·莱维和当时的业界人士，都意识到了游戏开发者本身的品牌效应，并不能增加销量，消费者不会仅仅因为包装上有某位明星制作人的名字，就买下一款游戏。即使如此，动视的宣传策略还是为开发者们吸引了不少人气——大卫·克雷恩就曾经在街上被玩家拦下来索取签名。
为了吸引粉丝，动视还发行了属于自己的精装杂志，《Activisions》。在1983年，公司寄出的月刊数量达到了四十万册，每周能收到超过一万封的粉丝来信。以街机游戏的高分机制为灵感，动视会给每款游戏设下一个目标分数或者时间限制，成功达成目标的玩家只要拍下屏幕的照片，寄到动视的总部，就能收到一个徽章作为奖品。
题外话：1982年，特里普·霍金斯创立EA后，也采取了同样的宣传策略，虽然EA对主机市场没什么兴趣，在90年代之前都一直专注于PC市场。至于他有没有受到莱维的启发.....我读过的采访里，霍金斯一直表示这完全是他自己史无前例的创新，而我也觉得两家公司会建立相似的第三方发行模式，是平行发展的结果。
纵观整个80年代的欧美游戏业界，以动视和EA为代表的第三方发行模式，有着如下的特点：
- 对唱片/书籍出版行业的借鉴
- 将游戏开发者作为艺术家和明星推广
- 致力反抗业界已经有一定根基的势力（主机厂商，PC软件的发行商），把对软件/销售渠道的主宰权转移到自己手里。
就我个人看来，吉姆·莱维对唱片行业的借鉴，还有“游戏开发者是艺术家”的理念，和特里普·霍金斯很相似，但他们的策略还是有区别的。
莱维因为出身于唱片行业，所以一开始就认识到了，某些行规是不能照搬的。在《Score！》杂志的采访中，他曾经表示，游戏发行基本就是主流娱乐行业的那一套，但在广告宣传方面，却和电影行业有着更多的相似之处，而游戏开发者比起摇滚明星来说，更像是畅销书的作者。霍金斯就没意识到这一点——EA早年间酷似明星海报的游戏广告，还有带着游戏制作人走遍各大零售店的巡回宣传活动，都是照搬行规的失败产物。
不过，和莱维相比，霍金斯是个更纯粹的生意人。他有理想，但也知道何时该委曲求全，随机应变，而莱维对“游戏是艺术媒介”这一理念的坚信，远远更加固执——这也为他后来的遭遇，还有动视在大崩溃之后的发展轨迹埋下了伏笔。
阳光灿烂的日子
阳光灿烂的日子
雅达利的黄金时代，很大程度上是《太空侵略者》的功劳。这款原本由太东（Taito）开发的街机游戏，在被移植到VCS主机上之后，可以说是一手将VCS推向了辉煌。正因如此，在接下来的三年内，雅达利的主要战略，就是移植街机游戏，还有获得影视作品的授权，将它们改编成游戏。
不管是对待开发者的态度，游戏的设计和包装，还是宣传活动，动视一直将自己包装成雅达利的对立面，而他们对于移植游戏和授权游戏的态度也不例外。
莱维在采访中表示，动视不会完全对此类游戏敬而远之，但这类游戏只能在短时间内带来利润，如果没有富有创意的原创游戏支撑的话，是不能作为长期商业策略的根基的。一款好游戏即使不依靠已知作品的品牌效应，也能引人注目：游戏的核心概念和玩法才是关键。正因如此，动视不会刻意去迎合市场，因为某一类型的游戏卖得火热，就做出同类型的游戏。
动视的商业策略，间接反映了80-90年代早期的游戏开发过程。由于硬件的复杂，还有编程的难度，游戏开发小组的人数基本很少超过十个人，一人同时兼任程序员和设计师是常态，但和今日的3A游戏比起来，游戏开发的成本更低，所牵涉到的领域也更小。
不过，即使在82-83年，游戏开发领域的分工合作，还有程序员和设计师之间的分化，也已经初露端倪。《电脑游戏与电子娱乐》（Electronic Fun With Computer Games）杂志的采访中，罗恩·杜布伦（Ron Dubren），一位街机游戏开发者，便提到了Coleco的招聘广告上，特意表示他们要找的是游戏设计师，而不是一般的程序员。
在被问到游戏开发的模式，是否正在从“明星”转移到“团体”上时，他认为动视依然遵循着传统的“明星”模式，寻找的是既擅长编程，又能设计游戏核心玩法的人才，虽然他不确定这种模式能否长期持续下去。
但是动视的内部开发过程，并非完全不需要团体合作。大卫·克雷恩在《Activisions》杂志上提到，他每完成一款游戏，就会让办公室里所有的开发者都先试玩一遍，根据他们的批评和意见做出改进之后，游戏才会正式开始生产。
一间办公室里，五六个员工虽然每人只负责设计一款游戏，但会同时坐在一起工作，交换点子和试玩彼此的游戏。这样的开发过程确保了游戏的最终质量和创意性，还带来了一些意想不到的收获。
作为“神奇四人组”里最擅长艺术设计的成员，克雷恩不仅让动视游戏的画质和配色变得更加出色，还开发了一套让开发者可以直接在电脑屏幕上设计图案的工具——在此之前，他们必须先在方格纸上用铅笔画出一个个像素，然后才能把这些图案转成代码。
开发团队之间的紧密联系，不仅反映在游戏的设计过程上, 动视的办公气氛很活泼，和诺兰·布什内尔还未离职时的雅达利，还有后来特里普·霍金斯管理下的EA十分相似。公司的厨房里永远都囤积着大量的甜甜圈和零食，供长时间加班的程序员们享用。
1980年的圣诞节，狭窄的办公室已经快装不下动视的员工们了。在没有空间放圣诞树的情况下，大卫·克雷恩在电视屏幕上画出了一棵电子圣诞树。另一年的愚人节，人事管理部门的副主管成为了恶作剧的对象：四五名员工把他办公室里所有的东西搬进了卫生间，并用其它家具取而代之。
在首席财务官办公室的地面上，摆满装了水的纸杯，把销售研究部门主管的办公室，装饰成占卜家的小屋.....这样的恶作剧还有很多很多。
因为游戏销量一直居高不下，动视自然是不缺钱的，而公司用这些资金在CES展会上举办的大型狂欢活动，很快便远近闻名。约翰·安德森（John Anderson），某位参加了1983年CES展会的记者，描述了动视在展会上举行的派对——“规模一年比一年盛大”，而因为主办者来者不拒，派对现场完全是人山人海，连走路都困难。
除了派对之外，动视还会举行以游戏为主题的宣传活动，比如基于《陷阱！》（Pitfall!）的“丛林之战”（Rumble in the Jungle），邀请了1976年奥运会十项全能运动的冠军，布鲁斯·杰纳作为嘉宾的“十项全能派对”，还有1983年的“巡回飞行大游行”——在这场活动中，游戏的主创，史蒂夫·卡特怀特（Steve Cartwright）坐上了一架真正的双翼飞机。
1982年，吉姆·莱维自掏腰包，请所有的员工和员工家属到夏威夷的茂宜岛享受为期四天的假期。阳光、沙滩、海水、皮划艇比赛......一切都其乐融融。动视的“明星开发者”们是一群很酷的人物，在游戏包装盒和宣传活动上身着时髦的服装，做着各种帅气的事情。
但有人并不这么认为。
阴云
阴云
“神奇四人组”中，拉里·卡普兰算是最不合群的成员。在动视马上就要成立时，他退出了四人组，并短暂地加入了康莫德（Commodore）电脑公司旗下的一个软件开发小组，但几个月后，因为那里的工作毫无进展，又重新回到了动视。因为他加入的时间比较晚，他得到的股票奖励也只有其他三位程序员的一半。
有了这样的先例，卡普兰在1982年六月从动视辞职的举动，似乎也并不突兀。在《Video Games》杂志的采访中，他表示自己和公司管理层有着观念上的严重冲突，还有完全不同的长期目标。
卡普兰对硬件很感兴趣，想要在更多不同的平台上开发游戏，但动视却决定只为用户数量达到两百万以上的主机开发游戏。卡普兰对莱维的商业战略也颇有微词：基于唱片行业的行规，还有“明星开发者”的概念，莱维炮制出了很多言过其实的夸张广告。
“他们编出了一大堆故事。”卡普兰说道。“我们内部员工知道《小鸡过马路》（Freeway）这款游戏真正的灵感来源，但游戏包装盒和游戏手册上的简介里，却说游戏的开发者曾经开着车跑去兜风，参考了现实中的高速公路——比如圣莫妮卡公路和芝加哥的湖畔大道，并把它们搬到了游戏里面。完全是瞎扯。”
不仅如此，他还认为程序员们在工作时，被刻意地隔离了起来，连打个电话都会受监控，而作为一个很喜欢社交和闲聊的人，卡普兰无法忍受这样的环境，即使他亲手设计的《Kaboom!》是2600主机上最畅销的动视游戏之一。
公司的气氛一点都不快乐。所以我挣那么多钱又有什么用？给自己找不痛快吗？
莱维在另一篇采访中，回击了卡普兰的指控：动视采取的营销策略不只是为了莱维一个人的利益，也是为了程序员们能得到更多关注，挣到更多钱。在他看来，卡普兰的离职，主要还是因为他个人更想专注于硬件开发，而动视虽然对硬件研究稍有涉猎，但从始至终都不是一家硬件生产公司。
不过卡普兰对于工作环境的描述，并非只是他个人的一面之词。莱维自己在《Hi-Res》杂志的采访中，就提到过程序员需要一个安静，不受打扰的办公环境，因此设计研究所的门是上锁的，里面的电话没有铃声，通过闪光来提示来电，而前台的接待员不会转接从办公室里打出去的电话。
卡普兰的批评有没有道理，是个见仁见智的问题——起码其他的动视程序员，似乎对工作环境还是很满意的。至于动视的营销策略是否有虚假宣传的成分，如果继续按照同样的轨迹发展下去的话，公司的文化又是否将经历更剧烈的改变......我们永远不会有机会知道了。
1982年四月，北美主机市场的长势达到了巅峰。由大卫·克雷恩创作的《陷阱！》发售后，销量足足有四百多万，超过了除2600版《吃豆人》之外所有的雅达利游戏。这是第三方发行模式的胜利——虽然在动视大获成功之后，涌入市场的大多数第三方发行商，都没有他们为2600主机开发游戏的经验，也没有“神奇四人组”这样的天才程序员助阵，只是想要捞一桶金而已，并做出了很多垃圾游戏。
不过此时的动视没有任何杞人忧天的理由。《陷阱！》大卖之后，《激光爆炸》（Laser Blast），《Kaboom!》，《小鸡过马路》和《运河大战》（River Raid）的销量也很快突破了百万大关。有了充足的资金支持，动视终于在1983年六月成功上市。
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这可能是动视历史上最幸运的一个决定之一，因为公司上市不久后，雅达利大崩溃的全面冲击，便毁灭了整个北美主机市场。
对大崩溃的重新检视
对大崩溃的重新检视
大多数人眼中，83年北美主机游戏市场大崩溃的主要诱因，就是2600版《吃豆人》和恶名昭著的《E.T.外星人》。
在这里我要先纠正一个误区：《吃豆人》被移植到2600主机上后，虽然画质十分垃圾，完全比不上原版的街机游戏，但销量其实很不错（700万）。有人可能会反驳：“可是雅达利生产了1200万份卡带啊，最后不还是赔钱了吗？”
这个数字来自史蒂文·肯特（Steven Kent）的《终极电子游戏史》（The Ultimate History of Video Games），而作者本人则是从雷·凯萨口中得知的。因为游戏杂志和原始文件上记录的销量是700万，肯特自然觉得雅达利肯定有500万份卡带没卖出去，加上当时2600主机的总销量大约是1000万份，最后便得出了“雅达利生产了比2600的装机量更多的卡带”的结论。
但凯萨可能只是记错了而已。一年之内达到700万份的销量，已经快到难以置信了——《太空侵略者》从80年卖到82年也才勉强达到同样的销量，而当时主机生产商之间的共识是，最多只有30%-40%的主机玩家会买一款新发售的游戏。
凯萨虽然不受程序员喜欢，但他作为一个精明的商人，不太可能无视对业界同行来说是常识的事情。亚历山大·史密斯所采访的雅达利高层人员，也一致否认雅达利生产了比2600的装机量更多的卡带。
过度自信是雅达利的原罪，但如果凯萨本人，加上全部的销售主管都同意执行这么一个完全违背已知市场规则的决定，其荒谬程度就只能用集体精神分裂来解释了。别的不说，如果雅达利真的生产了比2600装机量更多的卡带，母公司华纳会第一时间把公司的整个高层都扫地出门！
《E.T.外星人》的销量的确不尽人意，但单单靠这一款游戏，是不可能造成大崩溃的。在动视大获成功之后进入市场的第三方发行商们，卖出了大批远远比《E.T.外星人》糟糕的游戏。
如果我告诉你们：“是这些第三方发行商批量生产的垃圾，使得消费者对电子游戏失去信心，进而导致了83年的大崩溃，而不是雅达利的《吃豆人》或者《E.T.外星人》。”你们恐怕不会有什么异议，因为大多数对游戏史挖掘得稍微深一点的爱好者，得出的也是同样的结论。
但这一结论其实忽略了一个很重要的因素：大崩溃不是由消费者，而是由零售商造成的。
消费者失去信心没关系，因为此时大多数的消费者都是小孩子，爸妈买什么就得玩什么，零售商觉得整个产业没有前途才是最要命的。
而大量第三方开发商的涌入，外加对单款游戏市场的错误估计，导致了游戏卡带的生产过剩。这与游戏本身的质量无关：即使新生的开发商们全是可以和动视媲美的游戏设计鬼才，卖出的每款游戏都是精品，他们生产的卡带数量加在一起，也足以导致整个主机市场的饱和。
雅达利和零售商们所采取的策略，加剧了市场饱和的速度。出于傲慢，雅达利开始逼着零售商提前买下一整年的游戏库存，而零售商们因为在1981年经历过一次卡带供不应求的危机，为了保险起见，决定“前一年的游戏销量有多少，我们在下一年就订购双倍数量的卡带”。毕竟游戏产业的长势只会越来越好，不愁找不到买家，对吧？
1981年的卡带短缺带来的另一个后果，是整个零售网络的混乱。不少售卖2600卡带的发行商在雅达利不知情的情况下，开始自行和零售商签订合约，寄送产品，而零售商向这些发行商下订单的同时，也不会放弃从雅达利的官方渠道进货。这让上述的卡带生产过剩问题，变得更加严峻。
打个比方，雅达利就像是中世纪欧洲的封建君主，而发行商和零售商则是它手下的封臣和小领主。大家看似服从王权，但其实强龙不压地头蛇，君主对领地的实际控制力并不强。
1982年年间，大崩溃的野火已经开始在暗中燃烧。零售商订购的卡带在仓库里越积越多，不少零售商开始退货，但雅达利只把一开始寄给零售商们的商品数量记作总销量，完全无视了被返还的卡带，还有仓库里堆积的存货，所以整个业界茁壮生长的假象还能勉强维持下去。
1982年12月8日，整个游戏业界终于闻到了硝烟味。
华纳宣布雅达利在该年度的盈利值仅有15%的增长，而不是预期中的50%。这一消息在投资者之间激起了轩然大波，华纳的股价在一天内跌了45点——但在1983年上半年，除了持续走下坡路的雅达利之外，业界的众人还保有那么一点点的侥幸心理。
在1983年一月的CES展会上，吉姆·莱维接受了《Video Games》杂志的采访。虽然来自华纳的财报让众人有些不安，华尔街的业务分析师也认为一场业界动荡将不可避免，但根据莱维本人的观察，整个CES展会的气氛，尤其是游戏产品区域，还是很有活力的。
他十分自信地告诉采访者，这场财务危机只会影响到个别的公司，不会扩展到整个业界，而83年的电子游戏产业将会有高达75%的增长。
六七个月后，这个预测变成了一个残忍的笑话。
第一批受害者是被第三方发行模式的成功，吸引进游戏业界的一大堆小公司。雅达利和美泰这样有一定规模的主机生产商，还可以试着通过让零售商退货，来清理销售渠道，自掏腰包弥补零售商的损失（虽然这只是亡羊补牢而已），这些小公司就只能破产倒闭了。零售商又没法把他们送来的游戏退回去，加上手头已经囤积下来的大批存货，更是让局势雪上加霜。
卖不出去怎么办？只有亏本抛售了。原本价格30-40美元的卡带，被压到10-12美元，甚至是3-4美元。大卫·克雷恩对当时情况的描述如下：
小孩子还是会向父母要最新的游戏，作为圣诞节礼物。可是当爸爸走到店里，发现手里的40美元原本只够买一款动视的游戏，现在则能买七八款质量参差不齐，但价格便宜的游戏之后，我们新游戏的销量自然就跌到了谷底。
在接下来的两年内，除了惨遭一分两半，然后像烫手山芋一样被卖出去的雅达利，所有的北美主机生产商要么关闭了游戏部门，回到了自己的老本行（玩具，电器），要么直接死无全尸。
至于消费者......消费者还在玩已有的游戏，但在发行商所剩无几，大伤元气的情况下，即使有勇者敢冒着严峻的局势，继续开发主机游戏，存货还没甩卖干净的各大零售商，也是不可能从他们手里接收新的产品的。
题外话：后来任天堂采取的一系列措施，最主要的目的，便是限制第三方厂商每年发行的游戏数量，把卡带生产的渠道牢牢掌控在自己的手里，避免卡带的生产过剩，除了禁止游戏中出现色情和宗教内容之外，对游戏质量本身的监管并不是那么严格。而我们学校的英文语言与写作（Language and Composition）老师是个狂热的JRPG粉丝，他表示：“虽然我是玩着NES长大的，但上面的垃圾游戏也实在是太多了。”
所以大家不要一见充满垃圾游戏的市场，立刻想到雅达利，立刻想到83年大崩溃，立刻想到任天堂重建北美市场，立刻想到现在的某某市场什么时候也来一个大崩溃。
没有卡带昂贵的生产成本和较慢的生产速度导致发行商无法准确预测一款游戏的市场和销量，没有雅达利混乱的销售结构，没有当时的业界对第三方发行模式的不了解，在游戏载体的生产成本已经相当低廉，线上发行模式广受欢迎的今天，整个游戏业界是不可能全面崩盘的。
往日不再
往日不再
进入1983年第三季度时，动视的游戏销量已经有了显著的下跌。到了12月31日，动视的净销售额是1020万，净亏损额则是810万。
不到一个月前，吉姆·莱维在11月10日遣散了将近四分之一的员工——这天恰好是他的生日。被遣散的员工之一，夏洛特·斯凯尔（Charlotte Skeel）在《康莫德杂志》（Commodore Magazine）的采访中表示，对他们来说，动视是一个仿佛“现代卡美洛”般的地方。正因如此，突如其来的分离才会让他们的心情如此沉重。
在众人忙着收拾个人物品时，当地的新闻媒体也来到了现场。“这世上再也不会有另一个动视了。”其中一位员工对记者说道。
这不会是最后一次大裁员。短短一年后，公司的员工数量便从400多人缩减到了150人左右。
即使动视因为及时上市融资，勉强躲过了倒闭的命运，成为了83年大崩溃后唯一幸存的第三方发行商，公司为了存活也付出了高昂的代价。在主机市场一片萧条的情况下，动视不得不转移到个人电脑市场：当时被普遍接受的真理是，个人电脑才是电子游戏的未来。
但因为个人电脑昂贵的价格，复杂的界面和极高的操作难度，它们在80年代从来没有取代主机的机会，至于要达到雅达利当年的高度，更是想都不要想。这番话用来形容大崩溃之后的动视，也并不过分。
在转移到个人电脑市场之后，动视为了存活，又采取了怎样的商业策略，开发出了什么游戏？吉姆·莱维为何被公司的董事会扫地出门？动视和Infocom的合并，为何以悲剧收场？一场官司是怎么在90年代初，把动视逼到濒临破产的绝境的？
欲知后事如何，且听下回分解。
参考资料：
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Alexander Smith, They Create Worlds: The Story of the People and Companies That Shaped the Video Game Industry, Vol 1: 1971-1982
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