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前情提要：最初的第三方游戏发行商——动视的诞生，起源于四位前雅达利程序员的反叛。动视的第一任CEO，吉姆·莱维的远大理想，加上对游戏开发者的尊重，让公司在主机市场混得如鱼得水。但这短暂的繁荣时光，很快便随着83年的雅达利大崩溃灰飞烟灭。
作为大崩溃后唯一幸存的第三方游戏发行商，动视不得不转移到个人电脑平台上。可是，八十年代上半叶的个人电脑市场，正在经历一场如今鲜有人知的风暴......
商场即战场
商场即战场
照片里的这位大叔，曾经被Lucas Art的高管形容为赫特人贾巴。而他手下的雅达利员工表示，他的管理风格其实和达斯·维达有着更多的相似之处。
他就是杰克·特拉梅尔（Jack Tramiel），康莫德（Commodore）电脑公司的创始人。
身为波兰籍犹太人，在德国入侵波兰后，特拉梅尔一家也被关入了罗兹的犹太人聚集区，并在1944年被送进了臭名昭著的奥斯维辛集中营。特拉梅尔和母亲等到了美军解放集中营的那一天，但他的父亲却未能幸免于难。
从欧洲漂泊到美国，在加拿大建立康莫德公司后，特拉梅尔先被卷进了一场大规模的财务丑闻中（并因此把公司搬回美国硅谷）；他又在机械式计算器的市场中输给了日本的同类产品，随后进入了电子计算器市场。可是，在60年代末的电子计算器市场中，降价竞争的势头异常激烈，而康莫德因为拼不过德州仪器（Texas Instruments），输得一败涂地。
但早年间的坎坷经历，成就了他著名的座右铭：“商场即战场”（Business Is War）。德州仪器最大的错误，就是没能彻底消除康莫德公司的威胁，而一旦找到机会，特拉梅尔必将把当年的耻辱十倍奉还。
借助物美价廉的6502电脑芯片，康莫德在1977年推出了PET个人电脑，初步在市场上站稳了脚跟。正当特拉梅尔遵循着“即使赔钱也要疯狂降价”的生意哲学，在80年和82年又相继推出了VIC-20和C64两款价格低廉的个人电脑时，他的老对头，德州仪器，也恰好在83年进入了个人电脑市场，并推出了TI-99/4a。
仇人相见分外眼红，康莫德和德州仪器打起了一场激烈的价格战。但此时的特拉梅尔早已不是当年的手下败将。在VIC-20的价格被降到100美元，C64被降到200美元之后，在低端市场完全拼不过康莫德的德州仪器，因为盲目跟进对手的降价打击，经历了历史上最严重的亏损，不得不在84年彻底撤出个人电脑市场。
所以说了那么多，意义何在？
因为北美个人电脑市场在1984年间，也经历了一场小型崩溃，而这场价格战就是导火索之一。它没有83年的主机市场大崩溃那么彻底，并且和游戏无关——毕竟电脑软盘比起卡带来说，生产成本远远更加便宜（使用卡带作为载体的VIC-20，就被大崩溃给波及到了），即使滞销也不会带来同等程度的亏损。
但当时的游戏业界，不管是主机生产商还是游戏发行商，一致认为个人电脑会是电子游戏和整个科技产业的未来，因为硬件比主机先进，除了玩游戏之外还能用来办公学习。美国的广大消费者也在被疯狂灌输“无法熟练掌握电脑科技的孩子，就是输在了起跑线上”这样的伪常识。
可是80年代的个人电脑，就不是给普通群众用的。
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这三张图片，分别是VIC-20，Apple II和C64的开机画面。我们今天的电脑，都有所谓的图形用户界面（GUI），但在苹果麦金塔上市之前，GUI并没有广泛普及，你如果要用早期的个人电脑办公的话，就得自己手动输入指令，并且知道该使用什么指令。
而大部分的消费者，基本只能看着这样的开机画面，一头雾水。说好的简明易懂，方便上手呢？别说小孩子了，一般的成年人可能都没有自学编程的兴趣和信心。除了游戏之外，这些早期的电脑对消费者来说，就是被吹得天花乱坠，但实际上并没有什么卵用的昂贵玩具。
所以，在特拉梅尔的价格战搅乱了市场，消费者又意识到个人电脑的实际使用体验，依然差强人意的情况下，1984年的北美个人电脑市场也落入了低谷，个人电脑带来的科技革命不仅遥遥无期，销量又持续下降，只能勉强靠着游戏来吸引买家——尤其是在康莫德所瞄准的低端市场里，大部分的电脑因为性能太差，办公理财之类的复杂工作根本无法胜任，主要的用途就是玩游戏。
用油管上的某位英国游戏史UP主，Kim Justice的话来说：“美国人希望电脑除了玩游戏，还能干一大堆花里胡哨的事情；但对我们英国人来说，电脑就是单纯的游戏机器，所以我们的市场没有经历同样的动荡。”
虽然游戏是个人电脑上最容易上手的东西，但和主机相比，80年代的电脑游戏，复杂度还是不容小视的，何况硬件的价格还贵得要死。
举个例子，2600主机的首发价格是199美元，经历过一次降价后，在1983年的价格是125美元，而此时的雅达利并没有刻意采用“剃刀模式”，还是希望通过卖硬件来挣钱的（一台主机的生产成本大约为40美元）。
但只有在低端市场竞争最激烈的时期，杰克·特拉梅尔为了降价已经不择手段的情况下，个人电脑的价格才能和主机持平（VIC-20的首发价格是299美元，C64是595美元），而在以苹果为代表的高端个人电脑市场，一台机器卖到1000美元以上是基本操作。
这也代表电脑游戏的市场相当小众，吸引的主要都是愿意花费大把时间，来理解复杂的操作，手头又资金充裕，买得起个人电脑的核心玩家。
动视转型为电脑游戏发行商后，面对的就是这样的受众群体，但他们并不理解电脑游戏玩家的喜好。
游戏即艺术
游戏即艺术
其实，早在雅达利大崩溃之前，吉姆·莱维就有进入个人电脑市场的意愿。1983年一月的CES展会上，他表示动视有为雅达利8位计算机开发游戏的计划，并且预言将来的个人电脑市场会飞速增长，达到可以和主机市场比肩的高度。
当然，他还认为1983年的主机游戏产业会有高达75%的增长。就跟那个过度乐观的预言一样，莱维对电脑游戏市场未来的预判，也错得不能再错了。
但这其实展现了动视的公司哲学里，至关重要的一点：他们能在大崩溃前夕说服投资者，成功上市的原因之一，就是因为莱维从始至终都把游戏当作一种艺术形式，而不是商品来推广。艺术形式的媒介可以有很多，载体不只限于主机卡带，所以即使主机市场摇摇欲坠，公司还是有转移到其它平台上的机会的。
莱维的确相信自己所说的话。在他眼中，动视一直是引领市场的先驱和创新者，即使转移到了个人电脑市场，也不会随波逐流。在动视的鼎盛时期加入公司的一位程序员，盖里·凯晨（Garry Kitchen）就曾经提到，莱维常常会否决他所交上去的，符合主流市场口味的动作游戏点子，然后告诉他：“做点不同的东西，有创意的！”
遵循着“游戏即艺术”的理念，动视在80年代发行的不少电脑游戏，都是意图发掘游戏媒介的潜力的实验性作品。
这其中包括大卫·克雷恩创作的《电脑小人》（Little Computer People），可以说是世界上最早的电子宠物游戏，或者打一个更恰当的比方，超低配版的80年代《模拟人生》。之所以说是超低配版，是因为你没法像在《模拟人生》里面那样完全掌控小人所在的环境，小人的反应也没那么丰富，你只能当一个偶尔输输指令，送送礼物，跟小人玩牌下棋的旁观者。
不过《模拟人生》之父，威尔·怀特（Will Wright）在2000年的CNN采访里提到他曾经玩过这款游戏，并且在后来认识了《电脑小人》的制作组成员，并从他们那里得到了不少宝贵的建议。
《第二自我》（Alter Ego）的实验性质则是更进一步：这款游戏的主创是长岛霍夫斯特拉大学的心理学研究生，彼得·法维罗（Peter Favaro）。比起游戏来说，它更像是互动小说，模拟了一个人从生到死的经历，还有你在漫长的一生中可以做出的大量选择。
法维罗的专业是儿童心理学，因此他对成年后生活的模拟，就不那么精确了，可以说是带有很浓厚的年代感。但是在当时的市场上，你可以说是找不到任何一款和《第二自我》相似的游戏（为了写这篇文章，我还亲自去玩了一下，感兴趣的朋友可以点这个链接）。
如果说《第二自我》还有玩家角色和一定的自由度的话，《传送门》（Portal，虽然同名但不是那款人尽皆知的V社游戏）则纯粹是一款科幻题材的互动小说：一名宇航员从冬眠中醒来，回到地球后，发现所有的人类都已经消失得无影无踪，而他必须通过查阅电脑档案，来理清过去所发生的一切。
问题来了：这些游戏很前卫，很有创意，可是销量就是上不去。
动视旗下销量最好的电脑游戏，一是由大卫·克雷恩亲自操刀的《捉鬼敢死队》（Ghostbuster），一款授权游戏，二是基于中国麻将的棋牌游戏《上海》（Shanghai），后者虽然在当年的电脑游戏市场不算火爆，但令人上瘾的乐趣，还有对玩家碎片化时间的利用，和如今的休闲游戏几乎相差无几。
在80年代的电脑游戏市场，核心玩家们喜欢的是军事模拟游戏——尤其是飞行模拟器，以《巫术》（Wizardry）和《创世纪》（Ultima）为代表的CRPG始祖，还有以雪乐山为代表的冒险游戏——要么玩起来惊险刺激，要么画质上乘。和这些主流游戏类型比起来，动视的游戏虽然很有艺术性，虽然想法超前，但是不好玩啊......
事实上，莱维本人对RPG可以说是抱有相当大的偏见。在动视和Interplay签下了发行合同之后，Interplay想让让动视负责发行《冰城传奇》（Bard’s Tale）——一款在类《巫术》游戏的基础上大加改进的第一人称地牢爬行RPG，但却被莱维一笔否决，因为“RPG只是书呆子的自娱自乐而已。”
Interplay把《冰城传奇》交给动视的竞争对手EA发行，游戏一跃成为整个80年代最畅销的CRPG之后，他可能连肠子都悔青了。
此时的动视最渴望而求之不得的，正是像《冰城传奇》这样的大作。虽然过去在主机市场积攒下来的资金，还能让公司支撑一段时间，但转移到个人电脑市场的动视，依然无法逃脱雅达利大崩溃的余波——前几年积压下来的游戏卡带还没卖完呢！
同样对游戏卡带产生PTSD的零售商们，在动视主动找上他们，开始售卖电脑游戏之后，态度大概是这样的：行，货是可以接的，但当年你们送来的游戏卡带，让我们赔了那么多钱，现在是不是该给我们点优惠啊？
动视纵使再怎么不愿意，也只好屈服，毕竟那个年代，不管在主机还是电脑市场，零售商就是大爷。EA正是靠着跳过中间商，跟零售商建立直销渠道的商业战略，成为电脑游戏市场最成功的发行商的，而把这帮大爷全得罪光了的下场......前面提到的杰克·特拉梅尔，可以说是最好的案例。
因为他背后捅零售商刀子的次数实在太多，在收购雅达利之后，零售商还是不肯接下他的新公司的产品，而特拉梅尔的恶名，甚至在老东家欧文·古尔德（Irving Gould）把他扫地出门，扶植新的领导层上位之后，依然纠缠着康莫德。
在手头迟迟没有一款能转亏为盈的大作，又被大崩溃的阴影纠缠的情况下，进入电脑游戏市场两年后，动视依然在疯狂赔钱。公司的四位创始人中的两位，阿兰·米勒和鲍勃·怀特海德，因为不看好公司的发展方向，在1984年离开了动视，并建立了同为电脑游戏公司，但几乎在成立后就迅速开始盈利的Accolade。
阿兰·米勒在一篇2003年的采访中说道：
我们真的不明白，动视为什么就是挣不到钱。他们在银行里有着一千万美元左右的存款，名声也不错，但我们离开之后，亲眼见证了连续17个季度的亏损，是如何把公司积累下来的存款都消耗干净的。
在1985年下半年，为了摆脱财政危机，莱维和动视的董事会不得不采取新的商业策略：用所剩不多的存款来收购其它的软件公司，制造多样化的产品线。这其中包括主攻体育游戏的Gamestar，主攻办公软件的Creative Software，还有和动视一样，曾经一手遮天，现在却已经揭不开锅的文字冒险游戏宗师——Infocom。
文字魔术师
文字魔术师
Infocom，一个已经被大多数人遗忘的名字。这家公司虽然短命，却有着和它的文字冒险游戏一样精彩的历史：因为篇幅限制，我在这里只能粗略概括一下，但Infocom的故事完全可以写成一个单独的系列。
在听到“文字冒险游戏”这个名词时，大多数人想到的可能会是MUD（Multi-User Dungeon，多用户地牢），发源自早期大型机社区的MMO始祖，但不管是Infocom一系的文字冒险游戏还是MUD，都可以追溯到1975年在PDP-10小型机上诞生的《巨洞冒险》（Colossal Cave Adventure）。
在大部分计算机还无法支持图像显示时，早期的游戏只能用文字作为媒介，玩家阅读屏幕上的描述之后，用键盘输入指令，比如“看”或者“往西走”。虽然以我们现在的标准来看很简陋，但《巨洞冒险》很快便在70年代的美国大学（唯一可以碰到计算机的地方）流传开来，麻省理工计算机科学实验室的成员，也成为了这款游戏的铁杆粉丝。
这些玩家都是理工科的学霸，玩着玩着就觉得《巨洞冒险》的编程水平还是太菜了，我上我也行，而正好实验室在编写自己的计算机语言，MDL。于是，实验室的两位研究生，马克·布兰克（Marc Blank）和大卫·莱布林（Dave Lebling）就用MDL开发了一套指令系统，在1977年携手编写了《魔域帝国》（Zork）。
发现《魔域帝国》如此受欢迎之后，实验室的几个成员便打算自己创业，在1979年成立了Infocom，并使用极具革命性的Z-Machine虚拟机程序，完成了“把大型机上存储占用量惊人的游戏，成功移植到不兼容的各大微型电脑平台上”这一壮举。
八个月内卖出6000份游戏，在现在看来可能不算什么，但在当年的Apple II平台上，《魔域帝国》的这个销量可以算是天文数字了。Infocom的成功，和平台环境是不可分割的——毕竟80年代早期的电脑游戏，画质实在是太辣眼睛了，还不如纯文字来得舒服，不过Infocom的写作和叙事水平，在当时可以说是无人能比。
跟很多老游戏一样，Infocom的作品对现代玩家来说相当晦涩难懂，纯文字的媒介导致你玩的时候如果不拿纸笔画地图，就根本不知道自己现在在哪，输错一个指令，忘记捡一个关键道具就很可能导致完全通不了关。
但Infocom不仅仅是制作出了字里行间都透着幽默俏皮的《魔域帝国》三部曲，跟道格拉斯·亚当斯一起创作的游戏版《银河系漫游指南》，还有《火卫一皮草女神》（Leather Goddess of Phobos）这样号称是色情游戏，但最多只是打打擦边球的调侃之作。
他们认真起来，也是有打动人心，以及探讨严肃话题的能力的，比如《星球陨落》（Planetfall）里牺牲自己，用生命为你换来了关键道具的蠢萌机器人弗罗伊德（Floyd），还有《永航之心》（A Mind Forever Voyaging）这款专注于吐槽里根总统的科幻讽刺作品。
可是所有的黄金时代，都必然会迎来终结，Infocom的黄金时代也不例外。
阿尔·维萨（Al Vezza）成为CEO之后，执意要把Infocom转型成一家办公软件开发商，并推出了“基石”（Cornerstone），一款数据库软件。但因为软件本身的缺陷和商业战略上的失误（“基石”最主要的买点，是它对早期微型电脑平台的兼容性，而在它上市时，IBM PC和PC兼容机已经变成了主流），销量并不理想。
而就在此时，个人电脑的画面，终于达到了“不仅能看还挺好看”的地步。雪乐山的《国王密使》（King’s Quest）系列推出之后，图像冒险游戏逐渐风靡起来，开始蚕食文字冒险游戏的市场——虽然雪乐山游戏的解谜难度更不合理，但画面牛逼啊！买就完事了！
内忧外患夹击之下，Infocom出现了严重的财务危机，被迫在1985年遣散将近一半的员工，而对于这个原规模只有一百人左右的小公司来说，破产倒闭仿佛已经是板上钉钉的事情。
就在此时，Infocom的创始人之一，乔尔·贝瑞兹（Joel Berez），在1985年12月的一次商务旅行中邂逅了吉姆·莱维。
喜结连理
喜结连理
1985年年末，Infocom的财务危机在业界已然是众人皆知的事实。虽然Infocom的品牌有着诱人的商业价值，但公司积累下来的天价债务，还有文字冒险游戏越来越低的销量，在第一时间便劝退了几乎所有的潜在收购者，只有吉姆·莱维迎难而上。
在他眼中，Infocom的叙事水平，和动视的艺术家之梦，简直是天作之合。莱维成功说服了动视的董事会，在1986年2月19日跟Infocom签下了收购协议，两家公司于同年的6月13日正式合并——那天刚好是星期五。
13号星期五这个不祥的日期，并没有驱散众人的喜悦。虽然Infocom没有其它选择，如果不接受收购就只能等着倒闭，但对公司的众人来说，吉姆·莱维是一个真正的知己。他不仅能够接纳Infocom轻松愉快的公司文化，还能和他们打成一片，比起差点把Infocom搞死的正经生意人阿尔·维萨来说，不知好到哪里去了。
阿尔·维萨离开，乔尔·贝瑞兹接任了他的位子之后，为了庆祝这场合并，Infocom的员工举办了一场盛大的“Info婚礼”（InfoWedding），主角则是两家公司的CEO。他们甚至一起切了一个真正的婚礼蛋糕（见下图）！
对莱维来说，这场婚礼是动视和Infocom之间关系的最好写照。合并之后，双方的地位应该是平等的，Infocom从来都不是动视买来的小妾，而是可以白头偕老的伴侣。
在接下来的六个月里，两家公司经历了一段无比平静和谐的蜜月期：给我带来最大震撼的Infocom作品，探讨冷战年代核恐慌的《三位一体》（Trinity），就是合并之后发售的第一款游戏（虽然我在后期因为忘记拿一只旅鼠导致GG，心态当场爆炸，没能从头玩到尾）。
随后，Infocom在动视的鼓励下，准备在1986年年底之前一口气完成五款游戏。当然，因为野心太大加上人手不足，他们没能达到这个目标，有两款游戏还是跳票到了1987年：即使部分作品有赶工痕迹，但总的来说还是符合他们的一贯水平的。
不得不说的是，虽然Infocom的员工们对莱维的印象很好，但在动视内部，没有人认为收购这家已经苟延残喘的公司是个好主意，毕竟对方的财政亏损在合并之后也变成了动视的负担，而动视本身已经快揭不开锅了。
在接受游戏历史学家亚历山大·史密斯的采访时，莱维表示他尊重Infocom的艺术家们，却并不打算让他们继续窝在角落里，干自己的事情，毕竟此时的业界已经不是文字冒险游戏的天下了。Infocom的强项是游戏叙事，动视的强项是游戏设计，如果一款游戏有了Infocom的剧本和动视的游戏机制，再加上优秀的画质，岂不是可以所向无敌？
至于Infocom的员工是否能接受莱维的长期计划，放弃他们的独立性，抛弃他们引以为傲的文字冒险游戏，转型成全职的剧本写作者.....我们永远不会有机会知道了。
1987年1月20日，吉姆·莱维辞去了CEO的职位。接替他的人是布鲁斯·戴维斯（Bruce Davis），动视的高级副总裁，Imagic的最后一任CEO。他原本是个律师，雅达利大崩溃之后，Imagic倒闭了，他也跳槽到了动视，并成为了董事会的商业顾问。
戴维斯成为CEO之后干的第一件事情，就是起诉Infocom，因为他认为Infocom瞒报了公司的实际价值，而动视为了买下这家公司亏了不少钱，理应得到一些补偿。
梦想与现实
梦想与现实
严格来说，吉姆·莱维不是自愿辞职，而是被公司的董事会扫地出门的。原因没有别的，只有一个：即使他反复表示会让公司转亏为盈，动视的财务状况依然毫无起色。
动视收购的工作室，除了已经深陷财务危机的Infocom之外，基本表现都是不温不火，没能做出什么成绩。虽然心态越来越焦急，但动视还是不愿意放弃作为艺术家的自尊，并使出了吃奶的劲儿为自家的游戏打广告。
1987年六月，《康莫德杂志》里便描述了动视“异想天开”的广告攻势：他们把鸭子羽毛，雪茄，机器人玩具和吉他拨片这些代表着旗下不同游戏的物品，放进信封里寄给顾客，来试图吸引他们的兴趣。
至于具体效果如何......动视的通信联络总监，洛雷塔·斯塔格尼托（Loretta Stagnitto）在一篇1989年的采访里说出的这番话，可以说是最精准的概括了。
“《第二自我》和《传送门》这样的游戏很有创意，但消费者们更喜欢动作游戏，战略模拟游戏和奇幻类RPG。总的来说，我们的产品一点都不亲民——然后我们开始花费大笔钱财，试图说服消费者他们想要的其实就是这样的游戏，而不是做出真正合他们口味的产品。”
布鲁斯·戴维斯之所以能够成功上位，就是因为他对吉姆·莱维的理想一点都不感冒，并向董事会保证他一定能让公司重新开始盈利。
而他也的确是个说到做到的人。1987年三月，动视收购Infocom之后，在该季度的亏损额是1460万美元：时间到了1988三月，动视在连续三年的亏损后，首次迎来了360万美元的盈利额。这一切都是归功于戴维斯对游戏市场的发展趋势，还有消费者口味的准确预判。
他看到了EA如何靠着和零售商之间的直销渠道，建立起了所谓的“附属品牌”（Affiliated Label）模式——由于财力和人力的限制，很多小公司光靠自己的努力，是没法直接把产品卖给零售商的。而在“附属品牌”模式下，这些小公司只要付上一笔钱，就可以抱EA的大腿，通过业界巨头成熟的销售网络来售卖自家的产品，换来更丰厚的收益。
正好，动视手头的钱虽然已经所剩无几，但当年在主机市场混得风生水起时，和零售商之间建立的销售网络，规模还是相当可观的。
在戴维斯的管理下，仅仅一年内，动视就建立起了自己的“附属品牌”，并飞速扩张了公司在电脑游戏市场中的影响力：1988年三月，《电脑游戏世界》（Computer Gaming World）杂志在描述当年的冬季CES展会时，便表示整个市场似乎马上就要被动视和EA二分天下了。
对待动视内部的产品线，戴维斯则是毫不留情地砍掉了所有不符合大众口味，挣不来钱的游戏，并表示为了能赶上影视业和街机业的潮流，动视应该努力生产授权游戏，还有低风险，高回报，受众广泛的产品。
动视不需要小众的艺术作品，也不需要孤注一掷，靠着烧钱和走在业界前沿的科技堆砌出来的商业大作，而是需要能够带来稳定现金流的亲民产品，即使无法大卖特卖，也能保证公司不会重新经历每个季度都在赔钱的噩梦时光。总而言之：“猥琐发育，别浪。”
这一战略和当时的游戏业界发展趋势，是不谋而合的：由影视作品改编的授权游戏变得越来越吃香，已经成气候的各大游戏发行商开始逐渐巩固自己在业界的领地，而游戏的类型也愈发单一化和快餐化。
跟当年导致动视的四位创始人出走雅达利的雷·凯萨一样，戴维斯是个很保守的硬派生意人（虽然雷·凯萨还稍微有那么一点点的幽默感）。正因如此，他才能让动视重振旗鼓，但公司的员工对他那独断专横的管理风格，也并非毫无怨言。
四位创始人中，唯一还留在动视的大卫·克雷恩，在戴维斯接任CEO后不久便辞职了。对他来说，戴维斯是压垮他的最后一根稻草。
我试着和他好好交涉，但这个人可以说是毫无创造力和销售才能。他在接任CEO之前唯一的成就，就是在Imagic破产时捞了一笔钱。当年那个我帮忙创立的动视已经不复存在了，所以我选择离开。
在1988年五月，戴维斯把动视的名字改成了“Mediagenic”（媒体宠儿？），希望借此跟动视作为主机游戏开发者的过去一刀两断。这成为了他最不受人待见的决定。
《出奇电脑杂志》（Amazing Computing Magazine）认为这个名字听起来像“一家培育变种沙发薯仔的生物工程企业”或者“一种感染电视遥控器的流行病”。威廉·沃克（William Volk），一位动视的前员工表示，公司的内部人员也一致认为这个决定蠢得透顶：
我们恨死那个名字了。我们管它叫Mediumgenitals（咳咳，不翻译了，懂的都懂）。
在一边倒的负面反馈之下，戴维斯不得不妥协，表示Mediagenic只是母公司的名字，动视，Infocom和Gamestar依然会作为独立的子公司存在。但这只是表面功夫而已，而在他的管理下，留给Infocom的日子已经不多了。
在下文中为了统一称呼，方便阅读，我也不会使用Mediagenic这个名字，大家只要记住从1988年五月到1991年年初这段时间里，动视 = Mediagenic就对了。
悲剧
悲剧
在Infocom的历史上，布鲁斯·戴维斯可以说是最受前员工痛恨的人物之一，甚至有不少人觉得他是成心要搞垮Infocom。
虽然一上位就状告自家子公司这种骚操作，的确让他们的猜测听起来合情合理，不过平心而论，戴维斯作为一个务实的生意人，不太可能因为个人恩怨蓄意针对Infocom，他后来的一系列行为也仅仅只是遵循着冷酷的商业逻辑而已。
他最大的毛病，是他完全不懂得Infocom的商业模式。
吉姆·莱维虽然不打算让Infocom继续独立下去，认为这家公司迟早都要融入动视的企业框架里，但他是打心眼儿里喜欢Infocom的文字冒险游戏：虽然这个类型的游戏已经是日薄西山，但有一小群怀旧的铁杆粉丝，还是会继续买Infocom的游戏的。
文字冒险游戏的特性，就是受众群体小，但是忠诚度高，在两家公司合并的1986年，还有玩家在买六年前发售的《魔域冒险》。因为文字冒险游戏的主要卖点是解谜，Infocom还会把一大堆线索手册之类的高质量周边，跟游戏捆绑发售——这些精美的附赠品，也是铁杆粉丝们持续购买游戏的理由之一。
所以，只要继续慢工出细活，每年推出四五款高质量的作品，偶尔炒炒冷饭，Infocom应该是可以靠着吃老本挺上一段时间的，足以支撑他们相安无事地度过这个转型期。
相比之下，戴维斯上任后，对Infocom采取的一系列措施，可以说是相当简单粗暴。本来收购这家公司时就已经亏钱了，现在如果不做出些大刀阔斧的改革，保证Infocom能立刻开始盈利，根本说不过去啊。
主流市场的盈利方式是什么样的？出快餐游戏，质量平庸没关系，只要数量够多，最后总是能挣到钱的。游戏包装要统一化，越便宜越好，别搞那么多花里胡哨的周边。一款游戏最多只能在货架上待两三个月，再久就卖不出去了，所以最佳策略是鼓励零售商一口气买下大批的游戏，卖不出去的存货可以免费退回来，反正还有下一款作品等着上架呢。
问题来了：动视采用的统一化包装，生产费用比Infocom原有的包装还贵，而零售商们一看到可以免费退货，就把库存目录上的Infocom游戏全部退回来了——毕竟这些文字冒险游戏的销量很稳，但是一直偏低，跟物美价廉的新产品比起来，让它们继续占用货架空间明显不划算。
在Infocom主要的盈利来源就是这些旧作的情况下，这个决定无疑是掐死了公司最后的活路，而戴维斯又规定Infocom一年内必须推出八款新作。在人力和财力都不足的情况下，公司的员工只能通过牺牲质量来保证数量，游戏的赶工痕迹也越来越明显。
文字冒险游戏的受众群体本来就小，经过这一波折腾后，不少Infocom的老粉丝已经失望透顶，新游戏的销量也一路跌到了谷底。戴维斯对此不以为然——早在1985年，Infocom就已经时日无多了，如果这家公司无法自救，动视是没有理由继续往里面砸钱的。
1989年五月，动视强制把Infocom的总部从麻省迁移到了加州。此时的Infocom只剩下24名员工，动视只给了12名员工在新总部工作的机会，而这12名员工里，只有五个人接受了邀请。Infocom已经名存实亡。
1990年初，Infocom的总管，罗伯·希尔斯（Rob Sears）离开了公司。在无人接替他的位子的情况下，Infocom在七月份被正式解散，只剩下一个商标。
Infocom烟消云散之后，留给了动视500万美元左右的亏损，而此时动视的日子也并不好过。虽然公司依然在盈利，但已经隐隐显出颓势，而导致这一问题的原因之一，恰好是戴维斯把公司改名换姓的理由：办公软件。
早在莱维的管理下，动视就已经开始着手创造多样化的产品线，而戴维斯上位之后，也采用了同样的策略。毕竟此时的电脑游戏公司之中，兼职办公软件发行商的可谓相当之多，而其中的佼佼者——Brøderbund和EA，更是靠着旗下的桌面出版软件和画图软件赚得盆满钵满。
戴维斯意识到了主流市场已经被竞争对手垄断，并试图通过在Apple IIGS和HyperCard超媒体系统这样的平台上发行软件，吸引更小众的用户群体。
在这里我们可以看出戴维斯的第二大毛病：他不擅长挑选平台。他以为这两款苹果旗下的平台，能完成从小众到主流的蜕变，但它们最终的表现都差强人意，而如果平台没有市场的话，在上面发行的软件销量也好不到哪里去。
正因如此，在抱着“摆脱作为主机游戏发行商的过去，走出游戏市场”的远大志向，把公司改名为Mediagenic后不久，戴维斯就改变了主意，决定重回主机市场，继续发行游戏卡带，可以说是相当讽刺了。
不过，动视打入主机市场的计划，其实是相当稳扎稳打，老谋深算的。戴维斯知道要想挣钱的话，游戏在平台上出现的时间越早越好，并且从始至终都贯彻着多平台同步发行的策略。
在Master System正式发售后不久，北美世嘉还是在任天堂的淫威下瑟瑟发抖的小可怜时，动视就已经和这家公司打好了关系，变成了北美世嘉在第三世代最强力的盟友（虽然这并没有什么卵用，Master System还是拼不过NES），而在1990年七月，动视又宣布成为第一家为SNES开发游戏的北美厂商。
这一步棋下得相当高明，毕竟以动视和北美世嘉之间的紧密关系，动视的游戏出现在Genesis主机上是迟早的事儿，而不久之后，EA正是靠着Genesis主机从电脑市场进入主机市场，成为真正意义上的业界一霸的。
不过戴维斯的多平台策略有一个致命的缺陷：雅达利主机。没错，动视在重回主机市场之后，并没有放弃为雅达利2600和7800主机发行游戏，并在这两个平台上逗留得太久了。正因如此，在90年代初，雅达利主机游戏的市场终于彻底垮掉时，动视也蒙受了一定程度的损失。
在办公软件市场和雅达利平台上的失利，并不足以压垮动视。公司虽然已经有了亏损的苗头，但依然能收回成本，而动视如果再撑一两年的话，完全可以等到Genesis主机在北美市场站稳脚跟，大获成功，然后作为北美世嘉最初的第三方盟友，数钱数到手抽筋。
但就在此时，悬在动视头上七八年的一柄达摩克里斯之剑终于落下，把这家公司戳了个透心凉。
来自地狱的专利诉讼
来自地狱的专利诉讼
纵观整个游戏业界的历史，论影响之深远，没有一场官司能像米罗华-飞利浦（Magnavox-Philips）专利诉讼一样，在连续二十年的时间里让一众游戏厂商闻风丧胆，咬牙切齿，敢怒而不敢言。
而这一切的起源，可以追朔到游戏主机之父，拉尔夫·贝尔（Ralph Baer）申请的两项专利。
作为一名经验丰富的老工程师，拉尔夫·贝尔对专利申请可以说是相当重视的。在1966年写下“棕盒子”原型机的设计概念时，他就已经邀请同为工程师的同事们作为他的目击证人，并在随后的设计过程中，把所有细节都一字不漏地记录了下来。
贝尔最终提交了四五项专利，其中最关键的是480号和507号专利。
用最简单的话来说，480号专利是关于“棕盒子”的硬件科技，还有游戏主机本身的广泛概念——“可以接入电视接收器，依靠模拟视频信号（analog video signal）与一台CRT电视机交互，显示出图像的设备”。
507号专利在480号专利的基础上，还加上了没有在米罗华奥德赛主机上出现，但依然申请了专利权的一项科技——能在电视屏幕上显示出“一个由玩家操控的物体，与另一个由机器操控的物体碰撞后，向着不同的方向反弹”的科技。
你们可能会觉得，这不就是“乒乓球游戏”的专利吗，说得这么仔细干什么？因为在法律意义上，发明者不能申请关于一个“游戏概念”的专利，但用来把这个概念付诸实践的科技，则是可以享受专利权的保护的。
这意味着507号专利所适用的对象，远远不止乒乓球游戏，打砖块游戏和一大堆其它的球类体育游戏也包括在其中。作为专利所有者的米罗华公司，还有后来收购米罗华的飞利浦，可以以侵犯507号专利为理由，起诉任何一家在主机游戏中使用同类科技的厂商——雅达利、美泰、动视、任天堂.....
1974年，米罗华决定起诉市面上所有乒乓球街机的制造者，就此开始了长达数十年的讼棍生涯。多数厂商选择息事宁人，花钱来获得米罗华的授权，也有不少厂商不肯屈服，但米罗华-飞利浦打赢第一场官司之后，它们就已经逃不过败诉的命运了。具体过程大致如下：
雅达利：“我的乒乓球街机和主机虽然也只能玩一款游戏，但用的是集成电路（IC），不是奥德赛的二极管晶体管逻辑电路（DTL），硬件科技都不一样，怎么能说我侵权呢？异议！”
法官：“你的乒乓球机器是使用模拟视频信号，来和CRT电视交互的吧？”
雅达利：“是的，所以？”
法官：“你的机器能显示一个由玩家操控的物体和另一个物体碰撞后，向着不同方向反弹的画面吗？”
雅达利：“是啊，但这不就是个乒乓球游戏吗，是个人都能想到这么简单的点子吧？奥德赛上的乒乓球游戏又不是史无前例的的存在，1958年大型机上的《双人网球》——”
法官：“507号专利不是关于‘点子’，而是关于‘科技’。很可惜，你手下的工程师不是第一个创造出这项独特科技的人，而《双人网球》没有使用模拟视频信号，和此次诉讼所牵涉到的科技无关。你侵权了。”
雅达利：“......行吧。毕竟和华纳之间的收购协议还在进行，继续打这桩糟心官司对我一点好处都没有。我愿意花钱消灾，获得米罗华的授权。”
美泰：“我的Intellivision主机和那种老古董一点相似之处都没有，不仅有一个CPU，还有可替换的游戏卡带，怎么可能侵权呢？异议！”
法官：“你的主机使用了模拟视频信号吗？”
美泰：“是的，但是除了这个之外，我的硬件——”
法官：“你的主机游戏里，有没有由玩家操控的物体和另一个物体相撞，然后反弹的画面？”
美泰：“嗯......听起来挺像我的足球游戏的。”
法官：“你侵权了。”
美泰：“我不服我没有我要申诉——算了当我没说，我认输，庭外和解吧。”
动视：“？？？我又不是硬件生产商，是为雅达利2600主机发行软件的第三方发行商，而雅达利不是已经有了米罗华的授权吗？我侵了哪门子的权啊？异议！”
法官：“模拟视频信号，有吗？”
动视：“有。”
法官：“玩家操控的物体和另一个物体相撞，然后反弹的画面，有吗？”
动视：“我的冰球游戏好像符合这个描述，但是——”
法官：“你侵权了。”
动视：*脏话*
当然，上述对话纯属夸张，但在被业界老讼棍缠上的厂商里，动视可以说是反抗最激烈的。飞利浦于1982年九月正式起诉动视，1986年三月，判决结果下来之后，因为不服裁决，动视立刻决定申诉。在法庭上又纠缠了两年之后，动视的申诉于1988年五月被驳回，公司除了乖乖赔钱，已经没有其它选择。
问题来了：此时的飞利浦，正准备在90年代初，507号专利到期之前，狠狠宰一把主机业界的霸主——任天堂。但拥有东半球最强法务部的任天堂，自然不会乖乖认输，而在这个紧要关头，飞利浦对此前的手下败将也不会手软。
1990年第一季度，飞利浦狮子大开口，要求动视支付高达660万美元的赔偿金，而此时的动视根本付不起这笔巨款。在正常情况下，如果一家公司付不起赔款的话，债主会选择接收他们手头已有的现金，然后让管理层用公司股份的所有权抵债：飞利浦为了杀鸡儆猴，用动视的惨烈下场来给任天堂好好上一课，并没有选择这一解决方案。
一番交涉后，飞利浦勉强同意了动视把付款时限推迟到1992年，然后分期付款，每个月偿还15万美元的请求。即使如此，动视也已经负担不起如此沉重的损失。1991年三月，动视产品的总销售额从641万下降到了288万，整个公司几乎在一年内被逼到了破产的边缘。
题外话：即使强如任天堂，最终也抵不过米罗华-飞利浦专利的白纸黑字，选择了庭外和解。有一种说法是，任天堂抛弃索尼，选择跟飞利浦合作的原因之一，就是因为庭外和解的条款里，要求任天堂把SNES的CD-ROM附属设备交给飞利浦来开发。
根据拉尔夫·贝尔的估计，专利诉讼让飞利浦获得了将近一亿美元的收入，而赔偿金里也有他的那一份。因为从官司里挣到的钱实在是太多了，贝尔在整个职业生涯里都一直对米罗华-飞利浦专利诉讼抱着正面的态度，毕竟这是他作为“游戏主机之父”应得的奖励，对吧？
意想不到的救世主
意想不到的救世主
一家游戏发行商的覆灭，常常会导致一系列连锁反应。此时的动视已经是附属品牌众多，在电脑游戏市场中可以和EA比肩的大规模发行商，而当动视稳步向着破产倒闭的深渊滑落时，通过动视的销售网络售卖自家产品的一大堆小公司，也被拉下了水。
要知道，在“附属品牌”模式下，这些小公司会把产品交给动视，产品被送到零售商那里，开始盈利，动视拿完自己的分成之后，才会把钱付给他们。
在动视手头一分钱都没有的情况下，产品被送到零售商那里之后，因为拿不到钱，旗下的小公司不得不直接去找零售商，零售商又补偿不了他们的损失，只能把手头的产品全部返还给原主们......有些公司在动视还没凉透之前，就已经被拖垮了。
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点击查看1990年十二月，动视的亏损额达到了1970万美元，公司的股票已经快要被摘牌退市了，破产只是时间问题而已。布鲁斯·戴维斯知道，此时公司唯一的生路就是解雇几乎所有的员工，争取在破产后有机会重组而不是直接倒闭，但他依然拼命做着最后的挣扎，想要给公司续命，因为他不希望手下的员工们在一夜之间丢掉饭碗。
就在动视命悬一线的危难时刻，一位意想不到的救世主出现了。他的名字叫鲍比·考提克（Bobby Kotick）。
这位年纪轻轻的生意人是何方神圣，他是怎么把动视从破产的边缘拉回来的？在接下来的二十年里，这家多灾多难又幸运无比的公司，是如何脱胎换骨，重回巅峰，成为欧美业界排名第一的发行商的？有哪些公司被动视纳入旗下，考提克管理下的动视，在玩家群体中的恶名又从何而来？
欲知后事如何，且听下回分解。
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